Аналитика систем деятельности - Владимир Николаевич Верхголазенко

требуется описание правил и норм этих взаимодействий для достижения общих целей фирмы.

Принцип эффективности вертикальных связей в структуре фирмы. Одним из основных критериев эффективности вертикальных связей можно считать длину цепи команд, идущих сверху, и скорости информационных потоков, идущих снизу. Если в вертикальных связях нет должной оперативности реагирования "сверху-вниз" и "снизу-вверх", то это значит, что вертикаль неэффективна.

Принцип эффективности горизонтальных связей в структуре фирмы. Под эффективностью горизонтальных связей мы понимаем возможность решать задачи определенного типа подразделениями одного уровня совместно в рамках своих полномочий, не привлекая вышестоящие инстанции. Естественно, здесь не идет речь о стратегических решениях, которые всегда остаются прерогативой высшего управленческого звена. Мы имеем ввиду задачи ситуационно-оперативные — для низших звеньев оргструктуры и тактические — для средних звеньев фирмы.

Только сохраняя разумный баланс между "управленческой вертикалью" и "исполнительской горизонталью" на разных уровнях, можно добиться желанной гармонии в оппозиционной паре "основательность (решения задач и проблем) — оперативность (решения задач и проблем). Исходя из этого, можно зафиксировать общее требование, интегральное для позиций "вертикаль-горизонталь" — принцип оптимальности соотношения объема горизонтальных и вертикальных связей. Такой оптимизации способствует четкое разделение полномочий и ответственности на три основных уровня в оргструктуре фирмы: стратегический (высшее звено управления); тактический (среднее звено управления) и ситуационно-оперативный (нижнее звено управления).

Изобразим на схеме два возможных перегиба в вертикально-горизонтальном равновесии (см. сх. 7). При "вертикальном перегибе" возникает недопустимо длинная цепь команд сверху и поступления информации снизу. Это влечет за собой крайнюю инертность и нерасторопность системы. В этом варианте, подкрепленном, как правило, директивным стилем управления, легче поддерживать дисциплину, но труднее инициировать творческую активность во всех звеньях.

Схема 7. Горизонтальная и вертикальная перегрузка оргструктуры

При "горизонтальном перегибе" крайне усложняется задача управленческого звена по координации нижестоящих звеньев. При управлении семью и более исполнительскими звеньями в динамичных условиях руководителю просто не хватает времени и физического ресурса для своевременного решения всех задач. Это ведет к спонтанной активности и самостоятельности подразделений, а при их недостаточной самоорганизации во взаимодействии — к организационному хаосу. В этих условиях может возникать разбалансировка во взаимодействии равноправных звеньев структуры, что приводит к противоречиям, конфликтам и т. п.

Принцип равномерности функциональной нагрузки. Данный принцип направлен против тенденции на недозагрузку одних звеньев за счет объективной перегрузки работой других. Такой перекос чреват не только физической переработкой и напряжением работников перегруженных подразделений, но и срывом мероприятий вследствие временного цейтнота.

Принцип "эволюционности" развития оргструктуры. Термин "эволюционность" взят в кавычки не случайно. В данном контексте имеется ввиду квази- (или как бы) эволюционность. Эволюция предполагает естественный ход вещей, т. е. естественную перестройку системы под давлением возникающих во времени факторов. Мы же имеем в виду имитацию естественного роста структуры в мышлении управленца, проектирующего эту структуру. Так, создание новых подразделений может осуществляться при появлении в ходе работы компании новых задач и привлечении под эти задачи нового персонала (см. принцип "базово-сервисных" отношений).

Подведем итог введенным принципам.

Всеобщие принципы оргструктуры

Принцип соответствия внешним условиям

Принцип чувствительности к внешней динамике

Принцип организованности внутренних процессов

Принцип адекватности внешнего реагирования

Принцип внутренней устойчивости оргструктуры

Специализированные принципы оргструктуры

Принцип кооперативности структурных единиц.

Принцип удобства координации внутренних процессов

Принцип распределенности основных видов работ среди функциональных единиц фирмы

Принцип жесткой определенности функций структурных элементов

Принцип оптимальной дифференциации структуры фирмы

Принцип неналожения функций и отсутствия зон безответственности

Принцип равномерности функциональной нагрузки

Принцип закрепления единоличной ответственности

Принцип соблюдения базово-сервисных отношений

Принцип оптимальности соотношения объема горизонтальных и вертикальных связей

Принцип эффективности вертикальных связей в структуре фирмы

Принцип эффективности горизонтальных связей в структуре фирмы

Принцип "эволюционности" развития оргструктуры

Изложим еще ряд более частных принципов, не требующих подробного пояснения, но существенно влияющих на эффективность работы структуры:

Принцип единоначалия;

Принцип "золотой середины" между "директивностью" и "инициативностью";

Принцип поддержания оптимальности условий для "технологизации" и "инновационности";

Принцип баланса между универсальностью и специализированностью отделов;

Принцип разумного делегирования полномочий и ответственности "сверху вниз";

Принцип продуманной фильтрации поступающих "вверх" сведений о ситуации;

Принцип ясного разделения задач и проблем на разряды: "решаемые индивидуально" и решаемые "коллегиально".

Кроме того, распределяя функции и создавая нормы для структурных единиц, желательно учитывать их общую специфику работы.

Если характер функции рутинный (есть четкий и неизменный алгоритм действий) — создаются условия для стандартизации работы.

Если характер функции творческий (креатив) — создаются условия для инновационности и инициативности.

Если характер функции управленческий — создаются условия для самостоятельного принятия решений и взятия на себя ответственности в пределах своих полномочий.

Если характер функции обслуживающий — создаются условия для оказания оперативной и компетентной помощи.

Глава 5. Стратегический анализ деятельности предприятия

Как уже отмечалось ранее, экономический цикл (далее по тексту: Э-цикл) включает в себя следующие типовые шаги (сх.1):

Исследование содержания потребительского спроса.

Разработка бизнес-плана (проектирование) по производству и реализации продукта.

Заем в банке финансовых средств, необходимых для обеспечения ресурсами своей производственной деятельности.

Приобретение ресурсов для производства (исходный материал, средства, работники и т. д.).

Производство запланированной продукции.

Сбыт произведенной продукции на рынке реализации.

Перераспределение дохода (возврат займа в банк с процентами, стабилизация цикла (выдача зарплаты и прочее)) и подсчет прибыли.

Схема 1. Предпринимательская деятельность (экономический цикл)

Каждый из указанных семи бизнес-процессов может быть конкретизирован в свой воспроизводящийся цикл со своей спецификой (см. сх. 2). Это дает по-прежнему системную, но уже более конкретную план-карту деятельности предприятия.

Тогда для построения Э-цикла конкретного предприятия нужно начать с соотнесения общего Э-цикла с бизнес-процессами реального предприятия на самом общем уровне. Следует задать следующие вопросы:

Как осуществляется исследование потребительских запросов?

Как разрабатывается бизнес-план деятельности?

Схема 2. Бизнес-процессы второго уровня Э-цикла

Берется ли кредит в банке?

Как организован процесс приобретения ресурсов для производства (исходный материал, средства, работники и т. д.)?

Как организован процесс производства запланированной продукции?

Как осуществляется реализация произведенной продукции на потребительском рынке?

Как организован процесс перераспределение дохода (возврат займа в банк с процентами, выдача зарплаты и прочее)) и подсчет прибыли?

Необходимо на общем уровне (без деталей) увидеть причинно-следственную связь процессов деятельности предприятия.

Только после того, как картина работы предприятия в целом стала ясной, логика — прозрачной, можно переходить к углублению и детализации отдельных бизнес-процессов предпринимательского цикла, опираясь на схему 2.

Следует отметить, что данный цикл относится напрямую к производственному предприятию. Торговый предприниматель встраивается в процесс реализации к производственному предприятию. Для торговли можно построить свой предпринимательский цикл, в котором будет, соответственно, отсутствовать производственное звено.