Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

Когда в организации выполняется несколько проектов сразу, могут возникать совершенно особые ситуации. Если у вас происходит нечто неординарное, вспоминайте основные постулаты теории ограничений и пять направляющих шагов. Этот подход заставил руководителей ряда крупных проектов, в которых я участвовал, по-новому взглянуть на ограничение системы. В двух случаях речь шла о масштабных программах, а это тоже своего рода системы одновременных проектов. Такая система характеризуется своим набором выделенных ресурсов, и проблема заключается в том, как завершить все ее проекты (программу) максимально быстро. В одном из случаев нужно было устранить многочисленные неполадки в существующей структуре, а в другом — произвести несколько видов сложного оборудования для некой огромной и еще более сложной системы.

Марк Веппель, консультант ТОС из Плано, штат Техас, приводит следующую аналогию. Представим, что продукт программы — это гоночная машина. Программа завершена, когда машина добралась до финиша. Дистанция длинная, водители несколько раз меняются. Водители гоночной машины — исполнители проектных работ в программе. Это те, кто непосредственно работает с оборудованием. Ряд технических ограничений не позволяет производить действия над оборудованием одновременно нескольким группам исполнителей. Например, когда идут покрасочные работы, нельзя работать сваркой. Или если рабочее пространство ограничено, находиться там может лишь определенное число людей.

Водителям помогает множество специалистов. Когда машина заезжает в бокс, у них должно быть все необходимое, чтобы быстро провести наладку механизмов, тем самым оптимизировав работу водителя и доведя скорость машины до максимальной.

При наличии уникального ограничения, такого как гоночная машина, планирование начинается с определения критической цепи каждого проекта. Затем вы выстраиваете «конвейер», то есть последовательность запуска проектов с учетом возможностей ресурса-ограничения («барабана»). Но и это еще не все. Следует снизить влияние ограничения. Для этого нужно действовать подобно команде техников на гонках и подготовить подробные планы того, как максимально настроить все мощности, пока машина находится в боксе.

В системе одновременно идущих проектов в любой момент могут появиться новые проекты. У вас уже есть на руках список приоритетов и график «барабана», а также информация о статусе работ. Нужно вписать в систему новый проект.

Единственный способ сделать это — воспользоваться графиком ресурса-«барабана». Но прежде всего руководство должно определить степень важности нового проекта. Если менеджмент считает, что выполнять проекты необходимо в порядке поступления, приоритет вновь прибывшего окажется самым низким. А может случиться и так, что проект-новичок важнее некоторых из уже идущих. Например, если заказчиком выступает очень важный клиент, руководство может поставить такой проект выше каких-либо внутренних начинаний компании.

Далее следует составить график критической цепи этого нового проекта, чтобы приблизительно прикинуть, когда в нем потребуется участие ресурса-ограничения. Теперь найдите для соответствующих операций нового проекта место в графике «барабана». Пользуясь графиком «барабана», вы установите дату начала нового проекта. Она будет определяться, исходя из даты доступности ресурса-«барабана» для участия в этом проекте.

Если приоритет нового проекта выше, чем некоторых из уже идущих проектов, в их расписании произойдут изменения. А это может привести к перебоям в работах. Прерывая находящиеся в процессе выполнения операции, руководствуйтесь здравым смыслом. Не следует останавливать уже практически завершенные работы, а также те, для выполнения которых в данный момент не нужны ресурсы из другого проекта. Ставя приоритет нового проекта выше остальных, руководство должно представлять себе возможные последствия прерывания уже идущих работ.

На рис. 7.6 показан процесс ввода нового проекта в график «барабана». Сначала предполагаем, что работы должны начаться немедленно. Помещаем новый проект пока над следующим за ним по приоритету, как сделано на рис. 7.6. Проекты, которые обладают меньшим приоритетом, размещаем над новым проектом. Затем располагаем операции в соответствии с доступностью ресурса, как показано на рис. 7.7. Это может вызвать приостановку ряда уже идущих проектов. Рассуждайте здраво. Не прерывайте почти завершенные работы, пока не получите их результатов.

Помните: самое плохое решение — не расставлять приоритетов вовсе, а просто призывать всех работать изо всех сил. При этом у исполнителей появляется масса одновременных дел — «многозадачность», и в результате по всем проектам работы будут идти хуже некуда.

1. В нашей организации со временем произошли изменения. Как найти, что сейчас является «барабаном» системы?

Очень полезно время от времени проверять, не сменился ли ресурс-«барабан». Если сменился, пора пересмотреть проекты. Зачастую даже при смене «барабана» величина отсрочек, необходимых для оптимального выполнения проектов, сильно не меняется.

2. Все наши проекты чаще всего одновременно проходят одни и те же фазы. Так что в течение года ограничение меняется. Как его найти?

Эта широко распространенная ситуация является следствием слепой убежденности в том, что все проекты нужно запускать одновременно, например, с началом финансового или календарного года. Мой хороший приятель Скотт Баттон, консультант по ССРМ, проводит аналогию со змеей, заглатывающей свинью: огромный кусок мяса медленно протискивается по пищеварительной системе. Для начала системе управления проектами необходимо устранить это организационное ограничение.

3. Может ли одновременно существовать несколько ресурсов-«бара-банов»?

В организации может быть несколько ресурсов-«барабанов», если в группах проектов задействованы ресурсы из разных, исходно не пересекающихся подразделений. В этом случае следует распределить проекты по приоритетам внутри каждого подразделения и для каждого составить отдельный график «барабана».

4. Как убедить руководство соблюдать назначенные нами приоритеты?

Если менеджмент не следует приоритетам, система одновременного ведения проектов работать не будет. Так что выбор прост: либо увеличивать производительность Т, либо нет. Как только руководство увидит результат, оно поймет, что все только выигрывают. В конце концов, если система делает деньги, мы обеспечены работой. Так что соблюдение приоритетов зачастую означает прибыль и для руководства.