Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

Система управления проектом становится «вытягивающей» системой — то есть такой, которая производит продукт, строго исходя из установленных потребностей. График «барабана» определяет последовательность выполнения проектов. Вероятно, это напомнило вам о главном правиле бережливого производства. Если ресурс-«барабан» досрочно завершает свою работу, система должна получить сигнал о необходимости запуска следующих работ. Если «барабан» задерживается, система должна придержать все последующие проекты. Поэтому при системном управлении всеми проектами организации должен использоваться дополнительный тип буфера, защищающий элемент-«барабан» от нехватки работы. Необходимо, помимо прочего, так составлять график проектов, чтобы соответствующие операции были готовы начаться даже раньше ожидаемого срока — как только освободится необходимый для их выполнения ресурс-ограничение.

На рис. 7.2 показаны результаты работы метода ССРМ. В отличие от приведенного ранее плана критических путей, при использовании критической цепи длительность каждой операции сократилась до 15 дней. Снизилась степень «многозадачности» (необходимость распределять усилия исполнителей между тремя задачами трех проектов одновременно), при этом в план заложена оценка длительностей операций с вероятностью своевременного выполнения 50%. По результатам планирования методом ССРМ ресурсом, ограничивающим мощность системы, является исполнитель операций 2 и 3. Метод позволяет снизить влияние этого ограничения, синхронизировав проекты и используя ограничение как «барабан». Правило подчинения работ ритмам ограничения реализуется путем добавления между проектами буферов на доступность ресурса (БДР). Буферы на доступность обеспечивают своевременное наличие ресурса, ограничивающего мощность системы, на работах следующего проекта.

По плану на рис. 7.2, созданному при помощи ССРМ, все три проекта (с учетом буферов) завершаются к концу августа 1998 года. А выполнение двух первых проектов ожидается даже раньше. А теперь сравните результат с планом на рис. 7.1, где окончание всех трех проектов прогнозировалось на май 1999 года. Исходя из того, что мы знаем о критических цепях в отдельных проектах, можно ожидать, что проекты, управляемые по методу ССРМ, завершатся сравнительно рано. О проектах же, выполняемых методом критического пути, можно сказать, что окончатся они, вероятнее всего, с нарушением даже самых осторожных сроков.

Также обратите внимание, что в нашем примере подобная синхронизация проектов снижает остроту борьбы за все ресурсы, а не только за ресурс-ограничение. Произошло это потому, что проекты в примере все одинаковые. Несмотря на то, что в организациях не бывает идентичных проектов, синхронизированное выполнение их с ориентацией на ритм «барабана», как правило, если и не полностью, то хотя бы частично снимает конфликт ресурсов. Остальные конфликты устранятся, если начальники будут распределять ресурсы, основываясь на отчетах о состоянии проектных буферов.

Понимание этих принципов радикально упростит задачу управления проектами организации. Все попытки действовать иначе обычно оказываются тщетными. И надеюсь, теперь вы понимаете почему. Ведь все длительности в плане — это оценочные значения. Ни одна операция не завершается за то время, которое заложено в план. Любой график точных дат работ всех исполнителей всех проектов — фикция. Шансы совпадения уровней спроса (нужд проекта) и предложений (доступности ресурсов) при таком раскладе — один на миллионы. А метод критической цепи предлагает динамический процесс обеспечения ресурсами — управление при помощи буфера. ССРМ компенсирует влияние вариабельности на проекте путем добавления проектного буфера и буферов на слияние путей. Процесс также предусматривает возможность поглощения буферами естественных колебаний. Это работающая система управления, соответствующая особенностям реальности.

Как гласят принципы ТОС, все ресурсы, кроме ограничения, должны иметь избыточную мощность. Ресурс, предшествующий ограничению, должен превосходить его по мощности, чтобы ограничение никогда не испытывало недостатка в работе и не простаивало, ведь это было бы непозволительной тратой времени ценного ресурса. Это значит, что в проекте необходимо запланировать буфер, обеспечивающий ограничение необходимым объемом исходного материала. Ресурсы, следующие за ограничением, тоже должны быть сильнее его, чтобы компенсировать колебания как свои собственные, так и остальных ресурсов после ограничения. До самого завершения проекта(ов) работы должны идти со скоростью ограничения. И это забота системы управления проектом, а не самого ресурса.

Теоретически спрос на ресурс может возникнуть когда угодно, однако в компаниях прослеживаются определенные закономерности — в соответствии с типами выполняемых проектов. Многие проекты проходят такие этапы, как разработка, закупка, строительство, тестовый период. Таким образом, специалисты будут задействованы в определенной последовательности, хотя степень их занятости на разных проектах может различаться. Главная идея, заимствованная из производства, состоит в том, что чем дальше от ограничения находится ресурс, тем большую дополнительную мощность и/или буфер он должен иметь, чтобы не повлиять на общее время выполнения работ.

Ресурс-ограничение становится «барабаном» для проектов компании (подобно барабанщикам, задающим ритм гребцам на древних кораблях). Следовательно, процедура снижения влияния ограничения будет выглядеть следующим образом.

1. Найдите ресурс-ограничение компании.

1.1. Ресурс, ограничивающий работу компании, — тот, который определяет большую долю длительности критической цепи в ваших проектах. Как правило, его легко найти, ведь это ресурс, которого всегда не хватает, который привлекают к работам сверхурочно. Если несколько ресурсов отвечают данным характеристикам, выберите один, вносящий наиболее весомый вклад в работу компании. Например, в технической компании ресурс-«барабан» найдется среди технических специалистов, инженеров, а не административного персонала. Или же остановитесь на том, кто требуется ближе к началу проекта.

2. Снизьте влияние ресурса-ограничения, максимально использовав его возможности.

2.1. Для каждого проекта в отдельности составьте график методом критической цепи.

2.2. Определите приоритетность проектов в борьбе за ресурс-ограничение.

2.3. Создайте график вовлеченности ресурса-ограничения во все рассматриваемые проекты, или график «барабана». Установите все потребности проектов и снимите явные конфликты, чтобы увеличить производительность всей организации (т. е. позвольте большей части проектов завершиться досрочно).