Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

Возможность задания алгоритма для выравнивания ресурсов заложена практически во все программы СРМ. Проверьте. Метод критической цепи не завязан на тот или иной алгоритм. Единственное требование — в готовом плане должны быть устранены все конфликты за ресурсы данного проекта. Обычно при желании можно выравнять ресурсы вручную и внести в программу финальный вариант распределения ресурсов по операциям.

После первого выравнивания ресурсов необходимо определить критическую цепь. Предлагаю указать в плане все логические связи, чтобы сохранить результаты выравнивания в дальнейшем при манипуляциях с планом. Затем можно будет устранить ограничения, которые программа могла ввести для выравнивания ресурсов (например, чтобы произвести выравнивание, некоторые программы назначают даты начала операций фиксированными). Если зафиксировать все связи, впоследствии вы сможете рассчитать расписание, а ваш критический путь совпадет с критической цепью.

Проверьте, на самом ли деле найденная вами критическая цепь является ограничением для выполнения проекта. Ошибочное установление связей между операциями иногда приводит к тому, что в критическую цепь попадает задание, которое не должно и не может определять длительность всего проекта. (Я называю это «математический критический путь или цепь»). Скорректируйте логику связей или длительность операции так, чтобы критическая цепь стала очевидным бесспорным ограничением в проекте. Повторимся: бывает так, что существует две практически одинаковые по длительности цепочки, претендующие на роль критической. Выберите ту, в которой, по вашим ощущениям, выше степень неопределенности или в которой чаще задействован пользующийся высоким спросом ресурс (потенциальное ограничение).

Кроме того, удостоверьтесь, что критическая цепь составлена так, что в ней заложена достаточная устойчивость и минимальная зависимость от вариабельности при выполнении отдельных операций. Вот две простые рекомендации:

1. Критическая цепь должна состоять как минимум из 10 операций (для средних по размеру проектов).

2. Величина операций критической цепи не должна быть более 20% цепи или 50% проектного буфера.

Далее необходимо добавить буферы на слияние путей и проектный буфер. Они обозначаются как обычные операции, только без указания ресурсов. Не забудьте пометить, что буфер на слияние путей является предшественником для определенной операции критической цепи, установите соответствующую связь. Затем нужно перепроверить результаты выравнивания ресурсов и произвести итоговые корректировки. (После добавления буферов на слияние путей обычно нужно повторно выравнять ресурсы.)

6.6.3. ПРОГРАММЫ С АЛГОРИТМОМ КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ

Программы, созданные для работы с критическими цепями, автоматически выполняют практически всю процедуру, описанную ранее. Сегодня существует несколько таких программных продуктов. Самые доступные из них либо интегрировали Microsoft Project в себя, либо являются дополнительным модулем к нему.

6.7. Внешние ограничения

У проекта могут быть и внешние ограничения. Это факторы, способные повлиять на длительность проекта, но действующие вне зоны контроля проектной команды. К ним относятся различные нормативные акты, контролирующие органы, организации, выдающие разрешения на проведение работ. Бывают внешние ограничения, исходящие изнутри самой компании. Например, для проекта иногда необходим результат работы другого подразделения.

Пять направляющих шагов теории ограничения дают возможность устранить эти ограничения. Во-первых, необходимо признать описанные факторы реальным или потенциальным ограничением и работать с ними соответствующим образом. Если пока это лишь потенциальная угроза, можно учесть ее в рамках управления рисками проекта. Если же вы полагаете, что велика вероятность превращения их в угрозу реальную, есть смысл включить эти факторы в критическую цепь.

Шаг второй — ослабить влияние ограничения, извлекая максимум из его возможностей. Если речь идет о взаимодействии с законодательными или контролирующими органами, как правило, необходимо проверить, что все предоставляемые в эти учреждения данные полностью соответствуют установленным требованиям. На это могут уйти дополнительные ресурсы. Не забывайте, каждый день задержки на критической цепи важно оценивать с точки зрения ее влияния на скорость расходования выделенных средств в проекте или же на уровень ожидаемой ежедневной производительности системы по денежному потоку после успешного завершения проекта. Для достижения успеха вы можете пригласить эксперта в соответствующей области. Возможно, не весь проект будет зависеть от данного ограничения.

Третий из направляющих шагов — подчинить все нуждам ограничения. Для этого, возможно, потребуется провести дополнительные мероприятия и потратить время на то, чтобы установить эффективные рабочие отношения с организациями или лицами, которые могут стать внешним ограничением.

Вряд ли вы пойдете на шаг четвертый и решите полностью избавиться от внешнего ограничения.

6.8. Сокращение запланированного времени (или навязанная дата окончания работ)

У проджект-менеджеров часто требуют сократить время выполнения проекта. Если проект ведется методом критической цепи, велик соблазн выполнить это требование за счет проектного буфера. Казалось бы, вполне безболезненно можно урезать этот сочный кусок времени, сдвинув тем самым дату завершения проекта. На длительность проектных работ это никак не повлияет. Вы просто-напросто урезаете шансы на своевременное выполнение проекта и порождаете неадекватные значения контрольных точек принятия решения по буферу. А неадекватные границы принятия решения пагубно влияют на качество работ. А потому не трогайте проектный буфер!

6.8.1. УСКОРЕНИЕ РАБОТ БЕЗ ВЛИЯНИЯ НА УРОВЕНЬ ЗАТРАТ (ОСЛАБИТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ И ПОДЧИНИТЬ ЕМУ ВСЕ)

Есть несколько хороших способов сократить время выполнения проекта. Самые лучшие из них не вызывают роста расходов. Опишем два основных способа. Первый: привлечь дополнительные ресурсы на те участки работ, длительность которых увеличилась после выравнивания ресурсов. Второй: изучить сами работы на предмет выявления возможности их разбиения (то есть уменьшения размера группы работ).

Для достижения хороших результатов и сокращения времени проекта дополнительная рабочая сила может понадобиться на совсем небольшой период. Если есть такая возможность, длительность проекта уменьшится без дополнительных затрат. Ведь объем работ в человеко-днях остается неизменным. Если при этом сократится величина критической цепи, уменьшится также и проектный буфер.