Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

3. Может ли одновременно существовать несколько ресурсов-«бара-банов»?

В организации может быть несколько ресурсов-«барабанов», если в группах проектов задействованы ресурсы из разных, исходно не пересекающихся подразделений. В этом случае следует распределить проекты по приоритетам внутри каждого подразделения и для каждого составить отдельный график «барабана».

4. Как убедить руководство соблюдать назначенные нами приоритеты?

Если менеджмент не следует приоритетам, система одновременного ведения проектов работать не будет. Так что выбор прост: либо увеличивать производительность Т, либо нет. Как только руководство увидит результат, оно поймет, что все только выигрывают. В конце концов, если система делает деньги, мы обеспечены работой. Так что соблюдение приоритетов зачастую означает прибыль и для руководства.

Критическая цепь отдельного проекта обычно не является ограничением по отношению к целой организации, занимающейся выполнением множества проектов одновременно. В компаниях, ведущих несколько проектов, необходимо определить ограничение системы, общее для множества проектов, и пройти через пять направляющих шагов ТОС, чтобы найти способ применения метода ССРМ. Найдя ограничение и спланировав проекты с учетом его возможностей, вы определили «барабан», задающий ритм работы всей организации. Вот основные принципы ССРМ для системного управления несколькими проектами:

• ограничение системы нескольких одновременных проектов — это ресурс-«барабан»;

• руководство должно выявить ресурс-«барабан» и расставить приоритеты всех проектов, чтобы определить правило очередности использования этого ресурса;

• буфер на доступность ресурса обеспечивает наличие ресурса именно в тот момент, когда он необходим; размер БДР должен составлять от 25 до 30% мощности ресурса-ограничения;

• буфер ограничивающего ресурса БОР защищает ресурс-«барабан» от нехватки материалов для работы;

• даты начал отдельных проектов определяются при помощи графика «барабана», куда входят также БДР и БОР;

• ввод новых проектов в систему необходимо осуществлять, произведя соответствующие расчеты в графике «барабана». Для этого сперва назначают приоритет нового проекта по отношению к уже идущим, а затем определяют даты выполнения операций, где требуется ресурс-«барабан».

Практическое применение ССРМ в системном управлении одновременными проектами компании дает великолепные результаты. Ведь обычно в таких организациях всем приходится делать массу дел одновременно. Снижение уровня «многозадачности» ведет к значительному увеличению производительности Т всей компании.

Глава 8. Оценка и контроль выполнения плана

В этой главе рассматривается система основных оценок и отчетов ССРМ. Мы поговорим об оценках двух типов — тактических и стратегических. Менеджерам проекта и ответственным за выполнение задач более интересны результаты оценок оперативных — тактических, а руководству высшего звена, а также тем, кто заведует ресурсами, нужна общая картина на основе обобщающих — стратегических оценок.

Приведу список характеристик, которыми должна обладать эффективная система оценок. Автор первых шести пунктов — Джозеф Джуран [1]. Похоже, про седьмой он забыл. Восьмой объяснялся в разделе 4.3, где речь шла о снижении влияния ограничения, о необходимости получить максимум из плана и использовать управление при помощи буфера. Там же говорилось, что Голдратт определяет информацию как «ответ на заданный вопрос». А пункт девятый — это кредо и теории ограничений, и бережливого производства. Итак, эффективная система оценок должна:

1) служить общепризнанной основой для принятия решений;

2) быть понятной;

3) широко использоваться;

4) давать однозначные результаты, не допускающие разных толкований;

5) быть малозатратной;

6) соответствовать существующим методам сбора информации;

7) вовремя побуждать к действию;

8) давать информацию тем, кому предстоит действовать;

9) быть простой.

Разрабатывая эффективную систему оценки и контроля ССРМ, я, кроме того, ориентировался на такие положения бережливого производства, как концентрация на потоке работ и использование средств визуального контроля. Система должна уменьшать потери (по-японски muda), вызванные излишней сложностью процесса.

Цель всех проектов организации должна так или иначе соотноситься с общей целью организации как системы. Цель коммерческих предприятий — делать деньги сейчас и в будущем. Как говорилось в главе 1, если даже у проекта нет жестко заданной и фиксированной даты окончания, он будет соответствовать цели компании, если служит выполнению всех требований заказчика, не выходит за рамки планового бюджета и завершается в срок или досрочно. Если же проект непременно должен завершиться в четко определенный день (например, проекты по строительству стадионов для Олимпийских игр), главной целью будет соблюдение сроков. Система оценок на проектах должна быть информативной, чтобы можно было принимать такие частные решения, которые положительно скажутся на общей цели проекта.

Читая далее о системе оценки и контроля в ССРМ, обратите внимание, каким образом она выполняет все приведенные ранее требования.

В этой главе поговорим о системе оценки и контроля для четырех типов пользователей: для менеджера операции, для руководителя проекта, для менеджера ресурсов и для высшего руководства.

Задача менеджера операции — способствовать прохождению запланированных проектных работ без задержек. Для этого ему необходимо знать, за какую следующую задачу браться. Весь фокус — работать именно над тем, что способствует скорейшему завершению проекта. В. Херроелен, Р. Леус и Е. Демойлемеестер критикуют метод ССРМ за то, что в нем не используется «пересмотр расписания» по ходу проекта [3, с. 57]: «Оставшиеся работы можно ускорить, если пересмотреть даты в расписании». Авторы не поняли, что в ССРМ вообще не задаются никакие конкретные даты работ. Путем постоянного анализа того, какие далее операции выполнять, пользователи ССРМ получают тот же результат (скорейшее завершение проекта), как если бы им пришлось непрерывно переделывать расписание. Хотя в ССРМ и используется выравнивание ресурсов для определения общей длительности проекта, однако ошибочно полагать (как это свойственно тем, кто мыслит в категориях детерминизма, а не вариабельности), что получившиеся при этом даты действительно показывают, когда начнется и окончится та или иная операция. Работа начнется, когда завершится предшествующая задача и когда будет свободен соответствующий исполнитель, а закончится — как можно скорее. Херроелен, Леус и Демойлемеестер на самом деле лишь подтвердили преимущества ССРМ.