Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

• как исправить ошибки.

Менеджер проекта должен регулярно следить за состоянием проектного буфера и буферов на слияние путей. Обычно это делается раз в день или как минимум раз в неделю. Чтобы успешно управлять проектом при помощи буферов, частота контроля величины буфера должна равняться длительности самой короткой из проектных работ. Если использование буфера «минусовое» (то есть последняя из выполненных операций критической цепи завершилась досрочно) или доля потраченного времени не достигает «желтой» границы принятия решения, от менеджера проекта не требуется никаких действий. Если показатель буфера находится где-то в «желтой» области, менеджеру следует особенно тщательно следить за ходом работ и спланировать, что именно он будет делать для восстановления буфера (см. раздел 8.5), то есть решить, как можно будет ускорить какие-то из работ. Если же цифры, говорящие о состоянии буфера, попали в «красную» область, менеджер проекта должен запустить выполнение плана восстановительных работ. Данный процесс представляет собой уникальный управленческий инструмент с четкими критериями для своевременного принятия решений.

Напомним, управление буферами на слияние путей позволяет защитить весь проект от задержек при выполнении цепочек работ, которые впадают в критическую цепь или в проектный буфер. Критерии принятия решений по буферу на слияние путей могут быть те же, что для проектного буфера, хотя зачастую буферы на слияние путей либо расходуются очень быстро, либо вовсе не расходуются.

Отчеты о состоянии буферов основаны на оценке остаточной длительности работ. Существует тенденция до наступления плановой даты операции рапортовать, будто все идет по графику. Система оценок ССРМ предполагает вычисление остаточной длительности путем вычитания из общей оценочной длительности операции тех дней, которые на нее уже потрачены. Если в отчете постоянно показывается статус «по графику», есть повод менеджеру проекта перепроверить данные. Полезно бывает поспрашивать тех, кто работает на критической цепи или других операциях, потребляю щих запасы из буфера, о том, как они оценивали остаточную длительность своих работ.

Менеджер проекта должен работать с диаграммами расходования буфера. Это тоже способ оценки и выявления тенденций. На графике отмечается точка, показывающая, какая часть критической цепи пройдена и какая доля буфера использована (рис. 8.3). При регулярном нанесении этих точек получается контрольная карта, и менеджер проекта может работать с ней по соответствующим правилам. Если точка попадает в «красную» зону, это сигнал к действию. Если четыре точки подряд приближаются к «красной» зоне, это тоже сигнал к действию. Подобные карты особенно важны, если процессы в вашем проекте не находятся в состоянии статистического контроля. Уолтер Шухарт [6] говорил, что данные о тенденциях в подобных ситуациях критичны.

На рис. 8.4 показан отчет по проекту из Concerto. Мы видим список операций в том порядке, в каком они вызывают сокращение буфера проекта. Также дан процент расходования буфера. На основании этих данных менеджер проекта имеет возможность принять решение, за счет чего можно пополнить буфер.

Менеджер ресурсов (начальник исполнителей) обеспечивает проект рабочей силой. В разделе 8.1.1 отчасти мы осветили систему оценок для менеджера ресурсов в ситуации, когда он же выступает и как ответственный за ту или иную операцию. Менеджеры ресурсов решают также и стратегическую задачу. Они обязаны обеспечить не только проект, но и всю организацию специалистами соответствующей квалификации. Менеджер ресурса-ограничения также может выступать и в роли составителя графика «барабана» для всей организации.

При исполнении своих обязанностей менеджер ресурсов может опираться на данные из различных программ по составлению расписаний. Так, в Microsoft Project можно получить диаграмму долгосрочного спроса на тот или иной ресурс. В большинстве программ есть функция сортировки проектных задач по заданному ресурсу. Результаты могут быть представлены в разных видах, в том числе и в виде диаграммы Гантта. Из полученных отчетов менеджер ресурсов должен спланировать предстоящие для его людей работы.

Concerto представляет собой незаменимый источник сведений для менеджера ресурсов. На рис. 8.5 показано соотношение «спрос — предложение» по каждому типу исполнителей в заданный промежуток времени. В первой колонке дан перечень исполнителей. Справа показано, каков спрос (есть ли задания, ждущие очереди) и доступность каждого исполнителя в настоящий момент. В центре — график загрузки доступных ресурсов в процентах за некий период времени. Есть возможность извлечь информацию и о том, из участия в каких именно операциях складывается загрузка того или иного ресурса. Менеджер ресурсов, как и менеджер операций, также видит список расположенных по приоритетам работ всех проектов, в которых должен участвовать конкретный исполнитель.

Система оценок и контроля ССРМ основана на методе «барабан — буфер — веревка». Для отслеживания статуса работ на критической цепи используются данные о состоянии буферов. Наличие четких критериев для принятия решений позволяет избежать двух ошибок: ненужного вмешательства и опасного бездействия. В разделе 6.4.3 описывались четкие границы принятия решений, на которые должен ориентироваться менеджер проекта. Проектный буфер — важнейший инструмент для отслеживания ситуации по проекту.

Смысл проектных совещаний — обеспечить достижение цели проекта. Для этого разговор должен быть предметным, четким и кратким. Рекомендую по любому проекту устраивать ежедневные, еженедельные и ежемесячные встречи, посвященные вопросу продвижения работ к цели проекта.

Совещания должны быть максимально информативны и посвящены волнующим участников вопросам. Никогда не тратьте время на выяснение статуса работ в ходе совещания, не обсуждайте каждую операцию в подробностях. На общем собрании ставьте вопрос о решении какой-либо проблемы, только если она касается всех присутствующих и для устранения трудностей требуется участие каждого из собравшихся. О получении данных по статусу проекта позаботьтесь до совещания. А во время встречи сообщите все имеющиеся новости и сосредоточьтесь на том, каким образом решить возникшие в проекте проблемы. Цель совещания — поделиться информацией и выявить препятствия на пути к завершению проекта. Руководитель проекта должен в итоге понять, как устранить это препятствие, чтобы работы не встали.