Мои годы в General Motors - Альфред Слоун

несмотря на ликвидность компании, снова встали прежние финансовые вопросы, включая необходимость крупных капитальных затрат и привлечения дополнительных фондов посредством кредитов и выпуска акций.

Послевоенная эпоха: 1946–1963

За семнадцать лет, с 1946 по 1963 год, наши расходы на здания и оборудование превысили 7 млрд долл., что в семь раз превышает стоимость этих производственных фондов в начале периода. Поскольку увеличившиеся из-за инфляции расходы на здания и оборудование составляли значительную часть послевоенных затрат, это соотношение не говорит об увеличении реального выпуска продукции. Чистый оборотный капитал за 17 лет вырос на 2,753 млрд долл. (с 775 млн до 3,528 млрд долл.). 61 % расходов на оборудование и здания (4,3 млрд долл.) мы взяли из амортизационного фонда. Остальную сумму нам дали реинвестированные доходы и привлеченный капитал. За эти 17 лет General Motors заработала 12,5 млрд долл. и сохранила в бизнесе более 4,5 млрд долл., около 36 %. Это рекордная для нас доля доходов, пущенная на нужды предприятия. Но даже при этом, чтобы провести запланированное расширение, нам пришлось выходить на рынки капитала – в первый раз с начала 1920-х годов, если не считать небольших исключений. За семнадцатилетний период мы привлекли в сумме 846,5 млн долл., из которых к концу 1962 года возвратили 225 млн долл. Кроме того, мы выпустили простых акций на сумму около 350 млн долл., преимущественно по программам поддержки сотрудников в 1955–1962 годах. Таким образом, в период между реинвестированием доходов и продажей новых ценных бумаг используемый капитал вырос с 1351 до 6851 млн долл.

Планированием послевоенного развития мы активно занялись задолго до конца войны. Я представил концепцию послевоенной программы в 1943 году в докладе под названием «Вызов», с которым я выступил перед Национальной ассоциацией производителей. В докладе я сообщил, что в послевоенный период индустрия столкнется с огромным спросом на свою продукцию, и, исходя из этого расчета, мы должны действовать смело и быстро. Предполагая это, я пошел против распространенного среди экономистов мнения о том, что после войны экономике грозит кризис. Для меня этот вопрос не был теоретическим, ведь на кон мы поставили собственные деньги. Другими словами, мы понимали, что после окончания войны придется как можно быстрее перепрофилировать заводы с выпуска предметов военного назначения на производство коммерческой продукции, чтобы удовлетворить потребительский спрос, создать новые рабочие места и выполнить обязательства перед акционерами. Мы осознавали и открывающиеся возможности. Это заставило нас заняться изучением долгосрочного спроса, чтобы спрогнозировать нашу позицию на пять-десять лет вперед, исходя из общей экономической ситуации, вероятного спроса и наших производственных и финансовых возможностей.

По результатам исследований я анонсировал послевоенную программу, требующую инвестиций на сумму 500 млн долл. Эта огромная сумма вызвала бурные обсуждения. Она намного превосходила средства, затраченные на новые производственные средства в 1920-х и 1930-х годах, и на три четверти превышала стоимость наших производственных ресурсов на конец 1944 года.

Программа, как я сообщил в годовом отчете за 1944 год, предусматривала:

«…Реконструкцию и реорганизацию заводов, машин и других средств, используемых для производства автомобилей и других элементов, выпускаемых General Motors в мирное время. Программа предполагает модернизацию оборудования и замену изношенных инструментов любого типа, активно использовавшихся во время войны. Необходимо расширение производственных мощностей для удовлетворения послевоенных потребностей, как краткосрочное, так и долгосрочное…»

Итак, за два года до окончания войны General Motors готовилась к тому дню, когда мы сможем вернуться к массовому производству автомобилей. Для каждого подразделения мы разработали подробные программы развития и возобновления отношений с тысячами поставщиков и субподрядчиков, с которыми сотрудничали до войны. Со многими из них мы работали и в военное время. Мы предлагали своим довоенным контрагентам планировать скорейшее возвращение к поставкам коммерческих товаров, как только позволят условия. Так мы давали им возможность подготовить собственные послевоенные планы, что должно было сократить время на возвращение к выпуску обычной продукции.

Планируя послевоенное развитие, мы предполагали, что General Motors удастся покрыть все расходы из доходов амортизационного фонда и других резервов. Переводя заводы на военное производство, мы, например, отложили в резерв 76 млн долл. на расходы для возвращения к выпуску коммерческой продукции. К тому же мы накопили очень значительные ликвидные активы, рассчитывая воспользоваться ими, когда настанет время приобретать новое оборудование. К концу 1944 года наш чистый оборотный капитал составлял 903 млн долл., включая 597 млн долл. в виде наличности и краткосрочных ценных бумаг.

Наша оценка стоимости послевоенного развития оказалась весьма точной, учитывая степень инфляции, повлиявшей на стоимость сооружений и нового капитального оборудования. Затраты на переоборудование составили 83 млн долл., тогда как резерв составлял 76 млн долл. Общие затраты на оборудование с 1945 по 1947 год, когда первую крупную программу расширения мы почти завершили, составили 588 млн долл., при том что мы их оценивали в 500 млн долл.

Однако наши оценки оборотного капитала, необходимого корпорации, оказались заниженными. Потребность в оборотном капитале значительно возросла не только из-за увеличения масштабов бизнеса в послевоенный период, но и из-за чрезвычайно высоких темпов инфляции. До войны, в 1935–1939 годы, наш чистый среднегодовой оборотный капитал составлял 366 млн долл., а материально-производственные запасы – 227 млн долл. За пять послевоенных лет, 1946–1950 годы, средний чистый рабочий капитал увеличился до 1099 млн долл., а запасы до 728 млн долл.

К концу 1945 года большинство заводов корпорации закрылось из-за объединенной забастовки работников автомобильной промышленности, и наши запасы наличности и краткосрочных ценных бумаг сократились до 378 млн долл., уменьшившись на 219 млн долл. 13 марта 1946 года, когда забастовка закончилась, ликвидность стала еще ниже. На некоторых заводах проблемы с рабочими продолжались еще 60 дней, а забастовки в других отраслях промышленности создали дефицит материалов, задержавший восстановление производства после решения наших собственных проблем. В результате корпорация не получила удовлетворительный доход на начальном этапе восстановления, несмотря на очень высокий уровень спроса. В 1946 году мы заработали только 87,5 млн долл., на 21,4 млн долл. меньше, чем выплатили дивидендов.

Еще до того, как закончилась забастовка, руководство решило, что может потребоваться дополнительный капитал, и начало изучать возможные источники финансирования. К середине 1946 года мы подали заявку в группу страховых компаний на заем 125 млн долл. в виде векселей на 20 и 30 лет со ставкой 2,5 %. Рассматривались и альтернативы, но частное размещение гарантийных векселей у этих институциональных инвесторов, имевших избыточный долгосрочный капитал, оказалось самым быстрым и дешевым способом финансирования. Переговоры о частном размещении быстро завершились согласием сторон, благодаря чему нам не пришлось ждать и подавать документы, необходимые при открытом размещении.

Поступления от этого займа были получены 1 августа 1946 года, что предоставило корпорации гораздо больше возможностей для удовлетворения растущих