Мои годы в General Motors - Альфред Слоун

потребностей в капитале. Однако комитет по финансовой политике посчитал, что корпорации требуется еще больше средств, на этот раз постоянных, и 5 августа 1946 года поручил Брэдли провести переговоры с андеррайтерами, чтобы «определить условия, на которых возможно продать новый выпуск привилегированных акций на сумму 125 млн долл.». Комитет рассмотрел и другие способы получения постоянного капитала. Аргументом в пользу этого решения стало то, что привилегированные акции можно было вывести из обращения в любой момент при выполнении определенных условий, но при этом не действовало требование выкупить эти акции через определенный срок. Однако оказалось, что открытый рынок готов принять желаемое количество акций на слишком жестких для нас условиях. В результате пришлось ограничиться выпуском акций на сумму 100 млн долл., то есть 1 млн акций с выплатами 3,75 долл. на одну акцию. Мы выпустили акции 27 ноября 1946 года, получив 98 млн долл. после вычетов и комиссий. Корпорация впервые за почти 20 лет открыто продала ценные бумаги и, как оказалось, очень удачно.

Некоторое сокращение наших ресурсов во время восстановления было связано с уменьшением чистого оборотного капитала на 7 млн долл. в 1946 году и снижением запасов наличности и краткосрочных ценных бумаг на 42 млн долл., хотя мы привлекли за этот год новый капитал в размере 223 млн долл. Если бы мы не вышли на рынок капитала, наш чистый оборотный капитал в 1946 году сократился бы на 230 млн долл.

С этими новыми фондами и уже подготовленной программой развития корпорация была готова действовать. К 1948 году мы продали 2,146 млн единиц легковых и грузовых автомобилей, выпущенных на наших заводах в США и Канаде, то есть почти достигли довоенного уровня. Чистый доход вырос до 440 млн долл., с 288 млн в 1947 году и лишь 88 млн в 1946 году. В 1949 году, несмотря на общий спад в бизнесе, продажи достигли нового максимума за все время, а уровень прибыли увеличился и чистый доход вырос до 656 млн долл. Кроме этого, мы смогли существенно увеличить оборачиваемость запасов: они снизились до 65 млн долл. при росте продаж до 1 млрд долл. Наша программа развития завершилась и расходы на оборудование оказались достаточно скромными: 273 млн долл. в 1948 и 1949 годах, что лишь на 64 млн долл. больше, чем отчисления в амортизационный фонд. Наша капитализация так быстро повышалась, что в декабре 1949 года мы решили выкупить векселя на сумму 125 млн долл., тем самым погасив долг. Мы также смогли увеличить ликвидность и выплатить значительные дивиденды.

Следующий этап нашего развития был вызван корейской войной. Мы уже знали по опыту, что войны создают большой неудовлетворенный спрос. Тщательно все обдумав, мы решили, что долгосрочный потенциал автомобильного рынка требует крупного расширения наших производственных мощностей, и одобрили расходы на новые заводы и средства для производства военной продукции, которые потом можно будет использовать в коммерческих целях. Я изложил свою точку зрения членам комитета по финансовой политике в письме от 17 ноября 1950 года.

«1. Мы должны провести исследование, позволяющее количественно измерить прогнозируемый спрос в следующие десять лет, особенно тщательно рассмотрев первые пять. Следует изучить особенности накопившегося спроса, который возник в результате сокращения продукции, связанного с переходом на военное производство.

2. Необходимо разработать генеральный план на случай предполагаемого расширения продукции, если мы решим, что оно целесообразно. В плане следует определить наиболее эффективные способы и средства проведения такого расширения. Необходимо учитывать различные категории продукции, выпускаемой корпорацией, и потенциал каждой из них. Генеральный план следует дополнять по мере появления новых фактов.

3. Различные организации будут обращаться к нам для размещения военных заказов. Такие ситуации необходимо предусмотреть в генеральном плане, чтобы мы могли быстро и эффективно действовать в случае необходимости. Нам следует использовать корпоративные фонды для приобретения оборудования, требуемого для производства вооружения, если это даст нам больше контроля над этим оборудованием в долгосрочном плане. Ускоренная амортизация и высокие налоги делают использование корпоративных фондов более целесообразным. Нам следует избегать перепрофилирования. Общая политика должна быть направлена на расширение».

И мы действительно взяли курс на расширение. За четыре года, с 1950 по 1953 год, мы потратили 1,279 млрд долл. на новые заводы и оборудование, и около трети от этой суммы ушло на обеспечение военного производства. Однако в этот период наши доходы ограничивались налогом на сверхприбыль и нашей политикой, которая определяла меньшую норму прибыли для военного производства, чем для коммерческого. В итоге мы смогли реинвестировать в бизнес 871 млн долл. после выплаты дивидендов на сумму 1,6 млрд долл., составившую 65 % от чистого дохода. Этот реинвестированный доход вместе с амортизационными отчислениями в сумме 563 млн долл. превысил расходы на оборудование (1,279 млрд долл.) лишь на 155 млн долл. Поэтому нам было доступно только 155 млн долл. для других целей, таких как авансирование поставщиков стали и оснащение инструментами для производства военной продукции. Инфляционные расходы тоже оставили свой след в структуре капитала корпорации. В период с 31 декабря 1949 года по 31 декабря 1953 года чистый оборотный капитал несколько уменьшился, несмотря на необходимость в дополнительном капитале в результате увеличения продаж в долларах на 76 %.

В начале 1954 года, когда наши финансовые ресурсы уже начали сокращаться, мы объявили перспективную программу расходов на оборудование, предполагающую затраты в 1 млрд долл. в течение двух лет. Эту программу мы разработали для обеспечения наших автомобилестроительных подразделений дополнительными мощностями, необходимыми для удовлетворения потребностей растущего рынка и модернизации имеющихся средств. Кроме того, нам пришлось существенно вложиться в оборудование для производства автоматической трансмиссии, двигателей V-8, гидроусилителей руля и тормозов.

Начиная такую масштабную программу в условиях инфляции, мы понимали, что если мы хотим и дальше выплачивать значительную часть ежегодных доходов в виде дивидендов, необходимо привлекать новый капитал. К концу 1953 года комитет по финансовой политике рассмотрел эту проблему и предложил выпустить долговые ценные бумаги. Однако в отличие от ситуации 1946 года страховые компании и другие институциональные инвесторы не имели избыточных фондов, фонды могли стать доступными только через некоторое время. Поэтому мы вышли на открытый рынок и в декабре 1953 года продали облигации сроком на 25 лет со ставкой 0,75 % на сумму 300 млн долл. Поступления после вычета комиссии андеррайтеров составили 298,5 млн долл. Это был впечатляющий успех.

Однако этого все равно было недостаточно. В январе 1955 года мы расширили программу расходов на оборудование с 1 до 1,5 млрд долл. (а затем до 2 млрд долл.). Анализируя наши будущие требования к капиталу, мы решили, что придется еще раз привлечь внешние средства. В марте президент корпорации Кертис выступил перед сенатской комиссией по банковскому делу и валюте: