Жизнь и свобода. Автобиография экс-президента Армении и Карабаха - Роберт Кочарян
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Конечно, я сомневался, справлюсь ли с тем, что собираюсь на себя взвалить. Никакого четкого плана у меня не было. Как поднимать экономику Армении и что конкретно нужно для этого делать, не понимал, поскольку совсем не знал экономику Армении! Но я точно знал: у меня есть способность к самоорганизации, воля и упрямство при достижении цели, я умею быстро принимать решения и любой ценой доводить их до конца. С этим и поехал в Ереван.
Глава правительства
Самые первые месяцы в новой должности оказались не просто сложными, а по-настоящему кошмарными! Они заставили меня вспомнить период, когда я только стал председателем Государственного комитета обороны в Карабахе – тогда тоже в первые месяцы было исключительно тяжело. Здесь, конечно, трудности носили иной характер, но по свалившейся нагрузке и моему состоянию – напряжению всех душевных и физических сил – ситуация выглядела очень похоже. От меня опять ждали чуда, а я в очередной раз взялся за новое для себя дело, изучая его прямо на ходу да еще в незнакомой среде.
Общество, как мне показалось, восприняло мое назначение хорошо. Я держался со всеми одинаково: и с теми, кто в ладах с властью, и с теми, кто не в ладах. Правительство менять не стал – хотел сперва узнать людей поближе и понять, кто из них нормально работает, а с кем нужно распрощаться. Но сразу же предупредил всех, что преференций не будет ни для кого и что для меня имеют значение их профессиональные качества, а не личные симпатии или антипатии.
Кроме Вазгена и Сержа я хорошо знал от силы еще пару человек в правительстве: например, министра транспорта Генриха Кочиняна, который часто приезжал к нам в Карабах, когда мы восстанавливали мосты и строили дороги. С большинством же – с теми, чья профессиональная сфера мало пересекалась с моей деятельностью в Карабахе, – мы были почти не знакомы. Сразу заметил, что многие отнеслись ко мне с опаской: я имел репутацию очень жесткого человека, и даже чересчур жесткого. В какой-то степени это было правдой. Но именно имидж строгого и чрезмерно требовательного руководителя – «если сроки поставлены, умри, но сделай» – сыграл мне на руку: он как-то сразу всех собрал и дисциплинировал. Так что самоутверждаться на новом месте мне не пришлось.
Больше всего не понравилось полное отсутствие командного духа в правительстве, более того – министры при встречах со мной не упускали возможности накапать на своих коллег. Я сразу дал понять, что ябедничество не приветствую и все подобные попытки буду пресекать. Через неделю пригласил правительство на ужин и обязал всех министров ежемесячно, по очереди, организовывать такие неформальные встречи за столом.
Почти сразу после моего назначения я почувствовал, что настроение в правительстве изменилось. Исчезла та всеобщая расхлябанность, которую порождало чувство, что «все равно ничего не получится – так и так катимся под гору». Моя уверенность и четко заданный темп работы наэлектризовали всю исполнительную власть, словно прошел электрический импульс и упорядочил броуновское движение электронов, направив их в одну сторону: машина заработала. Теперь эту машину нужно было сфокусировать на решении самых насущных задач. А для этого сначала мне самому требовалось выделить их и расставить в приоритетном порядке. Казалось бы, ничего сложного. Но весной 1997 года экономика находилась в таком запущенном состоянии, что важным и приоритетным казалось абсолютно все.
В первую очередь предстояло наладить эффективное управление во всей вертикали исполнительной власти, создать работающий инструмент, способный реализовывать наши программы в экономике. Плохое исполнение может похоронить самые хорошие идеи и планы. Я начал с четкой постановки целей, внедрения исполнительской дисциплины и налаживания командной работы – это стало очень простыми, но действенными шагами. Понимал, что на первых порах мне придется заниматься микроменеджментом – тем, что никогда не любил. Но выбирать не приходилось. Я отчетливо осознавал, что если не добьюсь осязаемых результатов в течение хотя бы первых шести месяцев, то потеряю кредит доверия, а вместе с ним и возможность заниматься стратегическими задачами в будущем.
Бюджет страны был пуст. Самая насущная проблема – многомесячные задолженности по зарплатам и пенсиям, порой доходящие до года. Значит, в первую очередь надо решать именно ее. Денег нет. Следовательно, нужно начать собирать налоги: понять, как это сделать, откуда, ну и… пошло-поехало. В этой области царил полнейший бардак. Официально от налогов вроде бы никто не освобождался, но люди, имеющие партийные, клановые или родственные связи, либо скрывали свои доходы, либо просто ничего не платили, а налоговые службы боялись их трогать. Более того, оказалось, что эти люди не только уклонялись от налогов, но даже не платили за электричество, газ и коммунальные услуги. Видимо, должности и родственные связи они воспринимали как естественную привилегию, считая, что общие правила не для них. Переломить эту ситуацию и заставить всех платить оказалось легко: большинство сами поспешили подчистить свои дела, чтобы не попасть в немилость у нового премьера.
Уже к августу того же года, только за счет организационных решений и выстраивания исполнительской дисциплины, удалось погасить все долги по пенсиям и зарплатам, а налоговая нагрузка при этом оставалась прежней.
При скудном бюджете всего в 300 миллионов долларов на счету должен быть каждый доллар. Помню, как меня поразило бездумное привлечение коммерческих кредитных ресурсов под правительственные гарантии на сомнительные или недостаточно просчитанные проекты. Несколько таких проектов, в том числе три – с EBRD[82], мы заморозили, по другим кредитным линиям последовали уголовные дела по хищению средств.
Следующим непростым
