Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг

Сталелитейные компании или почтовые ведомства не относятся к адептам инноваций; современные модели автомобилей принципиально ничем не отличаются от автомашин времен Генри Форда. (Сравните поколения компьютеров или самолетов за последние пятьдесят лет – продуктов с совершенно разными структурами – и изменения в конструкции автомобиля за тот же период.)

Когда механистической бюрократии требуется внести в стратегию кардинальные, а не «косметические» изменения, ее высшие руководители склонны действовать индивидуально, ей непривычно осуществлять такого рода трансформации, ее УИС затуманивает смысл необходимых перемен, в конечном счете ее структуры плохо приспособлены для восприятия любых изменений.

По-видимому, успеха добиваются только те из высших менеджеров, кто обладает достаточным мужеством, чтобы отбросить бюрократическую информацию и системы контроля и взять дело в свои руки. Иначе говоря, парадоксально, но менеджеры успешно осуществляют перемены в механистической бюрократии только тогда, когда они временно возвращаются к относительно бедной, но гибкой простой структуре.

Словом, механистическая бюрократия – весьма жесткая структура. Подобно механизму, она предназначена для достижения единственной цели. Она эффективна в своей ограниченной сфере, а адаптация к изменившимся условиям сопряжена со значительными трудностями. К тому же она не «выносит» сложного или динамичного окружения. Тем не менее механистическая бюрократия остается одной из господствующих конфигураций – вероятно, даже единственной доминирующей в наших специализированных обществах. Поскольку мы нуждаемся в стандартных, недорогих товарах и услугах и поскольку люди производят их более эффективно, чем автоматические машины, – и готовы делать это впредь – механистическая бюрократия, со всеми ее проблемами, останется с нами.

Глава 10

Профессиональная бюрократия

Основной координационный механизм: стандартизация знаний и навыков (квалификации)

Ключевая часть организации: операционное ядро

Основные параметры дизайна: специальная подготовка, горизонтальная специализация, вертикальная и горизонтальная децентрализация

Ситуационные факторы: сложная, стабильная внешняя среда; нерегламентированная, не усложненная техническая система; модная. В нашей книге мы не раз приводили примеры того, что организация может быть бюрократической и в отсутствии централизации. Деятельность таких организаций стабильна, поэтому для них характерно «предопределенное, или прогнозируемое, а в конечном итоге, стандартизированное» поведение (см. определение бюрократии в гл. 2). В то же время эта деятельность отличается сложностью и, следовательно, должна контролироваться непосредственно выполняющими ее операторами. Поэтому организация обращается к координационному механизму, который предусматривает одновременно стандартизацию и децентрализацию – а именно, к стандартизации знаний и навыков (квалификации). Так образуется структурная конфигурация, которую иногда называют профессиональной бюрократией, характерная для университетов, больниц общего профиля, учебных заведений, государственных аудиторских фирм, социальных служб и ремесленных фирм. Все они в производстве стандартных товаров или услуг опираются на квалификацию и знания профессионалов.

Базовая структура

Труд профессиональных операторов

Мы вновь сталкиваемся с прочно скрепленной конфигурацией параметров дизайна. В данном случае важно то, что профессиональная бюрократия в целях координации полагается на стандартизированные навыки и связанный с ними параметр – «индоктринацию». На работу в организацию принимают соответствующим образом обученных и воспитанных специалистов – профессионалов, – формирующих операционное ядро, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда. Работа профессиональных операторов в высшей степени специализирована по горизонтали и расширена по вертикали.

Контроль над процессом труда означает, что профессионал работает относительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами. Например, «работа преподавателя, который остается один на один с группой студентов, относительно скрыта от глаз его коллег и начальства, поэтому в пределах аудитории он обладает относительно большой властью» (Bidwell, 1965: 976).

Аналогично многие врачи имеют «своих» пациентов, а аудиторы поддерживают личные контакты с руководителями компаний, отчетность которых они проверяют.

Таким образом, координация деятельности профессионалов осуществляется во многом благодаря их же квалификации и знаниям – по существу, благодаря тому, что они обучены предвидению действий коллег. Во время выполнения сложнейшей операции на открытом сердце «(анестезиологу и хирургу) практически нет необходимости обмениваться репликами, когда они вскрывают грудную клетку и оперируют важнейший орган человека. Отслеживая показатели специального оборудования, врачи понимают, что им следует делать, – почти вся операция проходит в полной тишине, особенно те ее этапы, которые следуют за вскрытием грудины» (Gosselin, 1978). Ситуацию хорошо иллюстрирует одна известная карикатура: вокруг пациента, лежащего на операционном столе, стоят шестеро хирургов, один из которых спрашивает: «Ну-с, кто хотел бы начать, коллеги?» Равным образом на факультете менеджмента связанные между собой курсы лекций по управлению и маркетингу могут читать два даже не знакомых друг с другом преподавателя. Поскольку это стандартные курсы, каждый преподаватель в общем и целом знает, о чем будет говорить другой.

Уровень стандартизации сложного профессионального труда прекрасно передает доклад Ф. Спенсера (Spencer, 1976) на международной конференции по сердечно-сосудистой хирургии. В нем отмечается, что «подготовка квалифицированного клинического хирурга занимает длительное время, пять и более лет» (p. 1178). Важной особенностью обучения хирургов является «практика повторения», с помощью которой вырабатывается «автоматизм действий» (p. 1179). Сам Ф. Спенсер достиг такого автоматизма, что, по его словам, просто хранит в памяти несколько «рецептурных книг», в которых основные действия хирурга (в том числе и для «сложных» операций) перечислены в виде цепочек из 30-40 знаков, умещающихся на одном «листе». «Накануне операции хирург за минуту или две мысленно просматривает все свои “записи”» (p. 1182). Но независимо от уровня стандартизации знаний и навыков их сложность является гарантией сохранения значительной свободы их применения. Нет двух профессионалов – двух хирургов, учителей или социальных работников, – применяющих свои умения абсолютно одинаково. Более того, профессионализм зачастую требует, чтобы были выслушаны мнения разных специалистов.

Базовая подготовка и соответствующее воспитание специалистов для профессиональной бюрократии представляют собой весьма сложный процесс. Начальная подготовка обычно занимает несколько лет обучения в университете или специальном учебном заведении, где студенты осваивают определенные программы и получают основы профессии. Но нередко это лишь первый шаг, пусть и самый важный. За ним, как правило, следует продолжительный период практической подготовки, например интернатура в мединституте или контрактное обучение в фирме для выпускников экономических факультетов. Молодые специалисты начинают на практике применять полученные знания и повышать свою квалификацию – под наблюдением более опытных коллег. Практика завершает процесс образования и индоктринации, начинавшийся с формального обучения. При поступлении на работу молодой специалист сдает экзамен, который представляет собой проверку его профессиональных знаний и навыков. Однако это не значит, что «он сдает последний в своей жизни экзамен и его образование может считаться полным и окончательным», что, получив диплом, «он не воспримет ни одну новую идею», как сказал ученый и юморист С. Ликок о получении обязательной для преподавателя американского университета степени «доктор философии». Конкурсный экзамен – лишь проверка базовых знаний в отдельно взятый момент времени. Процесс обучения продолжается. По мере обретения новых знаний и навыков специалист совершенствует профессиональное мастерство. Он читает специальные журналы, участвует в конференциях и даже периодически возвращается за парту.

Бюрократический характер структуры

Все обучение подчинено единственной цели – освоению определенных стандартных навыков и процедур, которые дают возможность обслуживать клиентов и координировать профессиональную деятельность. Иными словами, структура подобных организаций является по сути бюрократической, координация ее деятельности – как и в механистической бюрократии – достигается благодаря тщательному дизайну, благодаря заранее определенным стандартам. Так,