Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг

Теоретически механистическая бюрократия должна справляться с этой проблемой. Она располагает управленческой информационной системой (УИС), задача которой состоит в сборе необходимых данных по всей иерархии и отправке их наверх, с тем чтобы высшие менеджеры своевременно узнавали о происходящих на нижних уровнях событиях. Отличный выход для перегруженного работой и ответственностью человека. Одно «но» – в большинстве своем собирается совсем не «та» информация.

В реальности функционирование УИС сопряжено с массой проблем. В вертикально вытянутой административной структуре механистической бюрократии информация, прежде чем достигнуть вершины, должна пройти через множество промежуточных уровней. Причем на каждом из них происходят потери, и не всегда – естественные. Ситуация, когда данные передаются по вертикали, – между людьми, работающими на разных уровнях иерархии, – предполагает в том числе и преднамеренное искажение информации. Хорошие новости выдвигаются на первый план, плохие – замалчиваются. Но проблематичнее то, что УИС придает большое значение «строгой» (количественной), суммарной информации. Многое свидетельствует о том, что для принятия стратегических решений высшим менеджерам требуется иная, разного рода «нестрогая», более конкретизированная информация.

Часто данные УИС передаются слишком медленно. Необходимо время, чтобы подготовить доклад о событиях как об официальных «фактах», еще больше времени, чтобы «втиснуть» в доклад всю собранную информацию, еще больше – чтобы передать его по иерархии, пока он наконец не попадет на стол к руководителю организации. В стабильной среде директор может и подождать, но в стремительно изменяющихся условиях решения должны приниматься оперативно. Военачальнику необходимы сведения о передвижениях вражеских соединений в момент передислокации, но никак не позже, когда она отразится в официальных документах в виде цифр боевых потерь. Равным образом, если важного клиента фирмы видели на поле для гольфа с представителем основного конкурента, то президент компании требует, чтобы о таких вещах ему докладывали немедленно. Его не прельщает перспектива узнать об этом полгода спустя, когда показатели продаж снизятся до неудовлетворительного уровня. Сплетни, слухи, домыслы – самые «нестрогие» из всех возможных данные – предостерегают менеджера о надвигающихся проблемах. Система же УИС предоставляет данные о событиях давно минувших дней. Кроме того, УИС часто просто не охватывает некоторых важных аспектов. Настроения рабочих, конфликт между двумя менеджерами, причины сокращения показателей продаж – у ценной информации такого рода нет шанса стать фактом для традиционной УИС. Поэтому информация УИС к моменту прибытия на стратегическую вершину – после отбора и суммирования на всех уровнях административной иерархии – зачастую имеет лишь отдаленное отношение к действительности и высшее руководство не имеет права полагаться на нее. В какой-то переломной ситуации руководитель вдруг обнаруживает, что он «ни сном ни духом» не знал о приближающемся кризисе. Очевидный выход для высшего руководства – отказ от УИС и развитие неформальных информационных систем своевременного получения полных и достоверных данных. Эти системы представляют собой персональные сети контактов и информаторов внутри и вне организации, позволяющие получать сведения «из первых рук». Однако внедрение таких систем требует времени, нехватка которого изначально вызывает эффект «бутылочного горлышка» на стратегическом апексе механистической бюрократии. Таким образом, высшее руководство механистической бюрократии оказывается перед лицом фундаментальной дилеммы, вытекающей из централизации структуры и упора на отчетности по цепи полномочий: в период перемен, когда особенно не хватает времени для сбора «достоверной и подробной» информации, менеджеры перегружены проблемами всех уровней иерархии, ожидающими своего решения. В итоге менеджмент обречен действовать поверхностно, используя неадекватную, абстрактную информацию.

Серьезную проблему порождает один из основополагающих принципов механистической бюрократии, согласно которому формулирование стратегии и ее осуществление должны быть жестко разделены. Первое – прерогатива высшего руководства, а реализация стратегии возлагается – в иерархическом порядке – на всех остальных работников организации. Жестче всего эта дихотомия проявляется в армии. «Стратегия» фокусируется на генеральном направлении движения армий, а «тактика» – на конкретном развертывании людей и боевой техники. Самой вопиющей иллюстрацией опасности стратегической дихотомии стало печально известное сражение Первой мировой войны при Пашендайле,[53] в котором погибли 300 тыс. английских солдат. «Ни один старший офицер из оперативного отдела генерального штаба не ступил ногой (да и не взглянул) на поле в Пашендайле все те четыре месяца, что продолжалась битва. Ежедневные доклады о ходе сражения сначала игнорировались, а потом и вовсе перестали поступать. Только после окончания боев начальник штаба армии узнал, что его люди шли в атаки через моря грязи» (Feld, 1959: 21).

Дихотомия формулирование/реализация предполагает два основных условия эффективной деятельности: (1) создатель стратегии обладает исчерпывающей информацией или по крайней мере не менее полной, чем данные, имеющиеся у исполнителя, и (2) ситуация достаточно стабильна или предсказуема, что гарантирует отсутствие необходимости в переформулировании стратегии в ходе ее реализации. Отсутствие одного из условий приведет к разрушению дихотомии, к одновременному формулированию и реализации стратегии, что можно отнести скорее к адаптации, чем к планированию.

Не обладающий достоверными данными высший руководитель просто не в состоянии сформулировать разумную стратегию. Механистическая бюрократия строится на не бесспорном допущении о том, что даже в пору перемен УИС обеспечит апексу всю необходимую информацию. Моря грязи – это лишь самый возмутительный пример неспособности УИС передавать «нестрогую» информацию. По словам М. Крозье, проблема этих структур в том, что право формулировать стратегию концентрируется слишком далеко от мест, в которых концентрируется необходимая для этого информация.

Дизайнеры механистических бюрократий исходят также из того, что стратегия будет формулироваться в одном месте, а осуществляться – в другом. В условиях стабильности это разумная посылка – покуда мир пребывает в покое (или по крайней мере происходят прогнозируемые изменения) во время развертывания плана. К сожалению, очень часто мир приходит в волнение, его захлестывают непредсказуемые изменения. Они диктуют необходимость приспосабливаться, пересматривать стратегию в процессе ее реализации. В таких изменчивых условиях либо стратег должен осуществлять собственную стратегию, чтобы иметь возможность переформулировать ее «по ходу» (что и происходит в простой структуре, действующей в простом динамичном окружении), либо исполнители должны взять на себя ответственность за ее формулирование, причем адаптивное (что характерно для адхократии, которая децентрализует право создания стратегий в сложном динамичном окружении).

Наша дискуссия позволяет сделать два вывода. Во-первых, если вы заинтересованы в реалистичной стратегии, то она должна формулироваться вне механистическо-бюрократических структур. Во-вторых, дихотомия формулирование/реализация в периоды непредвиденных перемен элиминируется. Эти выводы свидетельствуют о том, что механистические бюрократии в принципе не могут рассматриваться как адаптивные структуры; они изначально не приспособлены для корректировки однажды принятых стратегий. Удивляться этому не стоит. В конце концов, машина служит специфическим, а не универсальным целям. И механистические бюрократии тоже.

Повторяя слова Р. Ханта, это исполнительские организации, не предназначенные для решения проблем. Стратегическая оценка просто не входит в их набор стандартных рабочих процедур. Механистические бюрократии отлично действуют в стабильном окружении потому, что они приспособлены для решения специфических, заранее определенных задач. Их сильная сторона – эффективность, а не инновации. Если организация надевает работникам шоры на глаза, то стоит ли удивляться, что у них отсутствует периферийное зрение? Менеджерам здесь платят за то, что они повышают эффективность, добиваются снижения расходов, совершенствуют процедуры контроля и стандарты, а не за риск и творчество. Перемены – палка в колеса операционной системы: стоит только в тщательно отлаженной системе изменить хотя бы одно звено, и придется переделывать всю цепочку целиком. Стоит изменить один элемент в интегрированной стратегии, и она распадется на части.