Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

26 мая 2007 г. в газете Washington Post появилась следующая заметка[13]: Недовольные рабочие с завода Toyota собираются между сменами в гостинице Best Western в Джорджтауне, чтобы выработать план действий. Они недовольны условиями труда на флагманском заводе Toyota, где производится модель Camry, являющаяся лидером продаж.

ОПРАП проводит интенсивную кампанию, стараясь внедриться на завод и извлечь свои выгоды из страхов рабочих перед возможным снижением зарплаты, переводом работы на аутсорсинг, неправильным обращением с рабочими, получившими травмы. ОПРАП и рабочие играют на утечке коммерческой документации, где описывается план ограничения зарплаты в США. На новом заводе, который строится в штате Миссисипи, Toyota планирует платить рабочим 20 долл./час, хотя в том регионе многие получают 12–13 долл./час. Средний рабочий в Джорджтауне получает около 25 долл./час.

Toyota уверенно движется к тому, чтобы стать производителем автомобилей № 1 в мире, и, естественно, пресса всячески старается найти у этого гиганта какие-то слабые места. Похоже, что профсоюз и некоторые сотрудники пытаются воспользоваться моментом, чтобы выбить для себя максимум возможного. Между тем руководство завода старается соблюсти справедливость и последовательность при взаимодействии с рабочими, в то же время не отказываясь от основных принципов корпоративной культуры Toyota.

Toyota Motor Corporation в Японии (TMC), отвечающая за операции по всему миру и запуск новых заводов, основывает свои взаимоотношения с профсоюзами на следующих принципах.

• Управлять по методам Toyota и формировать корпоративную культуру Toyota – это не обсуждается.

• Местное руководство должно выработать позицию по отношению к профсоюзам, учитывая особенности местной культуры, рабочего движения и т. д.

• Если на фирме нет профсоюза, то обе стороны должны признать, что благополучие компании является общей целью, совместно решать проблемы и преодолевать трудности, строить отношения на основе взаимного доверия.

• Отношения взаимного доверия могут обеспечить длительное благополучие компании и тем самым внести стабильность в жизнь сотрудников, поддерживая и улучшая условия труда работников.

Суммируя, можно сказать, что ключом к сохранению равновесия в компании является работа профсоюза в согласии с методами Toyota, на взаимном доверии и уважении, что способствует непрерывному совершенствованию и длительному благополучию компании, и это будет позитивно для всех заинтересованных сторон. Проблемы возникнут, если профсоюз будет вмешиваться в отношения взаимного доверия между сотрудниками и руководством или будет вводить ограничения на гибкость применения инструментов и методов, необходимых компании для приспособления к нуждам рынка. Если профсоюзы просто требуют перемен без учета нужд фирмы и рынка, то благополучие фирмы (и всех заинтересованных сторон) на перспективу может быть поставлено под угрозу.

Выводы

Понятно, что философия Toyota направлена на то, чтобы формировать культуру уважения и доверия. В долгосрочной перспективе это даст взаимное благополучие. Делайте все правильно (процесс), и вы получите нужный результат.

Справедливость и последовательность в таком партнерстве не означают предоставление сотруднику абсолютно всего, что он захочет и когда захочет. Результатом может явиться краткосрочное удовлетворение амбиций, но в перспективе это может привести к разорению компании и безработице. Целью не является также и передача руководству полномочий определять будущее сотрудников. Руководители тоже могут ошибаться, и у них своя идиосинкразия на определенные раздражители.

В определенном смысле Toyota соглашается с аргументами защитников профсоюзов, что справедливое и последовательное управление играет большую роль и нельзя рассчитывать, что менеджеры всегда будут действовать справедливо и последовательно. Должен быть механизм, который обеспечивает, что каждый сотрудник будет услышан. Слышать каждого сотрудника – это основа политики непрерывного совершенствования в корпоративной культуре Toyota. Поэтому Toyota создает механизмы с использованием ресурса отдела HR, позволяющие слышать каждого. Но мы видели, что и отдел HR может быть необъективен. Контрмерой было создание подразделения «Р», в котором представлены различные службы и которое занимается рассмотрением дисциплинарных вопросов. Уверены ли мы, что руководство большинства компаний достаточно зрелое, чтобы принимать меры по отношению к себе, защищать в равной мере интересы бизнеса и сотрудников? К сожалению, ответ на этот вопрос отрицательный. И все же бережливое предприятие оправдывает такое определение, только если оно вскрывает проблемы. Справедливость и последовательность системы зависит от степени доверия сотрудников. Компании, стремящиеся стать «бережливыми», должны меняться.

Политика Toyota, направленная на партнерские взаимоотношения, всегда учитывает в равной степени интересы сотрудников и бизнеса, и это обеспечивает стратегическое благополучие компании.

Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании

1) Toyota стремится проводить справедливую и последовательную политику по отношению к сотрудникам.

2) Toyota не считает, что у всех руководителей будут одинаковые критерии при решении вопросов о повышении, вознаграждении, дисциплинарных мерах, поэтому эта ответственность возлагается на отдел HR.

3) Отдел HR играет на Toyota намного более значительную роль, чем мы это привыкли видеть в других компаниях. Сюда входит окончательное утверждение всех повышений в должности, даже на уровне высшего руководства.

4) Отдел HR занимается на Toyota практической работой, имея своих представителей по всей организации, они близко знакомятся с людьми, активно выслушивают их жалобы.

5) Toyota рассматривает справедливость в аспекте взаимоотношений, выходя за рамки чисто договорных отношений на более индивидуальный уровень, и выступает за партнерский взаимообмен на длительной основе.

6) Культура Toyota основывается на «доверительном взаимодействии», предполагающем, что справедливый взаимообмен сам формируется со временем в противоположность «товарному обмену», по законам которого я делаю это для тебя, только если ты сделаешь мне что-то взамен.

7) При товарных обменах каждая сторона стремится максимизировать свои выигрыши за счет другой стороны, в то время как в доверительном обмене целью является совместный рост и благосостояние.

8) Toyota старается создать атмосферу взаимного доверия и рассматривает отдел HR как «полицию» в защиту справедливости, снижая необходимость в привлечении третьей стороны для защиты интересов рабочих.