Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

• предоставление информации руководителям и консультирование их;

• предложение методов связи между руководителями и членами команд, организация встреч и мест их проведения;

• обеспечение реализации мер и безусловного соблюдения предписаний департамента управления персоналом;

• сбор и доведение до руководства мнений и проблем сотрудников, а также разбор жалоб в сотрудничестве с руководителями.

Для выполнения своих функций представителям отдела персонала необходимо поддерживать тесный контакт с руководителями, сотрудниками и представителями профсоюзов (где они есть), показывать, что им можно доверять, они всегда доступны и готовы к сотрудничеству. Следует изучать людей и знать особенности каждого, знать правила и процедуры, установленные департаментом управления персоналом и корпорацией, точно понимать условия на фирме и на производстве, качество и отношение к работе[10].

Должность и роль представителя отдела HR очень важны для корпоративной культуры Toyota. Управление персоналом можно отнести к системам типа генти генбуцу – их сотрудники работают в цехах, с членами бригад и способны быстро выявлять и решать проблемы во взаимоотношениях с сотрудниками.

Изменение структуры управления персоналом в результате решения серьезной проблемы

Понимание проблемы

Так как завод в Джорджтауне был первым, которым Toyota владела на 100 %, его рассматривали как важный источник опыта для работы на других предприятиях в США.

В 1997 г. на заводе возникла первая серьезная проблема в работе с персоналом, которая выявила необходимость серьезных улучшений. Речь шла о сексуальных домогательствах на участке покраски, в которых обвинялись мастера и представители руководства. Как только представитель отдела управления персоналом и руководство узнали об этой ситуации, к решению проблемы приступили в присущей Toyota манере. Специалисты отдела HR начали опрашивать членов бригад, чтобы выяснить факты, но быстро поняли, что к ним нет доверия и поэтому к ним никто не обратился раньше. Представители рассматривались рабочими как руководящий состав, и поэтому они были частью проблемы и не могли участвовать в ее решении. Руководство департамента решило нанять внешнюю команду, чтобы провести беседы с рабочими и руководством.

В процессе были выявлены факты довольно неприглядные. Несколько мастеров и представителей руководства нарушали правила поведения и ценности, практикуемые на Toyota. К некоторым были приняты меры дисциплинарного воздействия, вплоть до увольнения. Завод существовал уже десять лет, и проблем никогда не возникало. Многие считали, что фирма спустит это дело на тормозах, попытается представить проблему как незначительную, чтобы оправдать свои действия. Toyota решала эту крупную проблему точно так же, как решала бы и самую мелкую производственную: действовать честно, открыто, решать проблему напрямую. Информация в прессу и сотрудникам была дана одинаковая: да, мы допустили ошибку, система, которая была, не позволила вовремя выявить проблему, мы будем исследовать вопрос, найдем основную причину проблемы и устраним ее.

Так все и было. Компания наняла внешних консультантов, потому что рабочие потеряли доверие к представителям отдела управления персоналом с этого участка. Были проведены собрания по этой проблеме, обсуждены возможные решения, исключающие возникновение проблем в будущем.

Возникло две темы. Первая – заводу нужно возродить ценности Toyota и руководство должно в большей степени отвечать за свои действия. Вторая – нужно проанализировать структуру отдела управления персоналом и понять, почему к его представителям не было доверия со стороны рабочих, почему рабочие не могли рассказать специалистам HR о своих проблемах.

Нужно отметить, что выявленные проблемы оказались намного шире, чем конкретные случаи сексуального домогательства. По методу решения проблем на Toyota, когда пять раз задается вопрос «почему», осуществляется поиск главной причины возникшей проблемы до тех пор, пока не доберешься до фундаментальных системных причин. Если просто устранить возникшую проблему сексуального домогательства, наказать виновных, то это не предотвратит повторения проблемы. Есть ряд других проблем, возникающих, когда руководство отклоняется от ценностей Toyota, а департамент управления персоналом теряет доверие, и эти проблемы не исчезнут, если решить только проблему сексуального домогательства.

Назад к основам – ценности

В целях повышения степени соблюдения ценностей были проведены совещания в группах руководства и рабочих, на которых руководители подтвердили приверженность основополагающим ценностям и собрали предложения по повышению ответственности персонала за следование ценностям фирмы. Рабочие и руководство договорились о тех ценностях, которые будут соблюдаться на предприятии в Джорджтауне. Вот эти ценности (в том числе основные моменты):

Наше видение

Быть компанией, которую уважают во всем мире за производство автомашин самого высокого качества по самой низкой себестоимости и при соблюдении всех правил техники безопасности. Это достигается за счет соблюдения принципов производственной системы Toyota, которые стимулируют взаимоуважение, следование ценностям компании, поддержание атмосферы непрерывного повышения квалификации.

Наши ценности

 Техника безопасности. Безопасность и здоровье – самые высокие приоритеты. Мы принимаем на себя индивидуальную ответственность за нашу собственную безопасность и безопасность других.

 Удовлетворение заказчика. Завоевывать и удерживать уважение и лояльность нашего внутреннего и внешнего клиента. Придерживаться философии, что «наш клиент – это часть нашего процесса».

 Уважение. Создать атмосферу, в которой все члены коллектива относятся друг к другу с уважением, доверием и вниманием. Мы развиваем инициативу и творчество.

 Честность. Мы проявляем самые высокие образцы этики во всех наших действиях. Мы всегда выполняем свои обязательства, признаем свои недостатки, действуем как социально, экономически и экологически ответственные граждане корпорации.

 Командная работа. Для обеспечения успешности компании все сотрудники должны работать как единая команда. Мы общаемся честно, делимся идеями, обеспечиваем взаимопонимание между сотрудниками.

 Непрерывные улучшения. Для того, чтобы повышать конкурентоспособность, успешность на перспективу, мы обязуемся непрерывно повышать свою квалификацию, улучшать процессы и наши продукты, мысля инновационно. Мы постоянно ставим себе новые цели, гордимся своей работой, и играем активную роль в совершенствовании компании ТММК.