Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

 Командная работа. Для обеспечения успешности компании все сотрудники должны работать как единая команда. Мы общаемся честно, делимся идеями, обеспечиваем взаимопонимание между сотрудниками.

 Непрерывные улучшения. Для того, чтобы повышать конкурентоспособность, успешность на перспективу, мы обязуемся непрерывно повышать свою квалификацию, улучшать процессы и наши продукты, мысля инновационно. Мы постоянно ставим себе новые цели, гордимся своей работой, и играем активную роль в совершенствовании компании ТММК.

Все согласились работать по этой системе и немедленно сигнализировать о любом нарушении стандарта ценностей. Существующая система включала в себя обычные каналы коммуникации, такие как совещания членов команды и система «горячих звонков». В связи с тем, что к отделу было проявлено недоверие, была организована еще одна «горячая линия», которую назвали «Корпоративная горячая линия» и которая была подключена напрямую к офису президента. Фактически она стала сдерживающим фактором и противовесом департаменту управления кадрами.

Реорганизация отдела управления персоналом

В то же время, когда продолжалась работа по утверждению ценностей Toyota, отдел управления персоналом занимался самоанализом, чтобы определить, что нужно предпринять. Вполне по-тойотовски они честно посмотрели на ситуацию и сравнили ее с требуемым стандартом. А стандартом для отдела являлось поддержание ценностей компании и партнерских отношений с производством в целях выполнения намеченных планов. Реальность была такова, что ни то, ни другое не выполнялось. Многие индикаторы компании указывали на это, включая данные горячей линии, выборочных опросов и совещаний команд. Когда эта проблема была выявлена, они взялись за ее решение.

В данном случае высшее руководство поставило цели и установило правила, которые работали вместо «управляющего комитета» для рабочей команды. Цели или результат работы были определены как:

• повышение качества командной работы с отделом управления персоналом (HR) и с производством;

• развитие индивидуальных навыков и умений сотрудников HR;

• реализация принципов HR в каждом подразделении;

• большая гибкость при работе с персоналом;

• повышение качества коммуникации и доступности HR для членов команд;

• повышение последовательности в проведении политики во всех производственных подразделениях.

Рабочая команда состояла из представителей на уровне заместителя руководителя и специалиста в HR. Им были даны следующие указания:

• собирать данные от клиентов (членов команд и руководства производством);

• проводить бенчмаркинг с другими организациями;

• составить блок-схемы всех имеющихся процессов и потоков;

• составить перечень всех функций членов команд;

• определить ключевые функции в HR, после чего согласовать их со структурой организации на основе официальных отчетов в формате А3 и придерживаться рамок бюджета.

Рабочая команда примерно два месяца собирала данные от клиентов, проводила бенчмаркинг и исследования, и еще два месяца ушло на анализ.

Они рассмотрели текущую организационную структуру HR, как она представлена на рис. 13.1. Команда установила: самая большая проблема с существующим территориальным расположением отдела управления персоналом заключается в том, что он буквально и фигурально располагается в удалении от производственных подразделений; у них не очень хорошо налаживались партнерские взаимоотношения, и представители HR не всегда были доступны членам команд, вследствие чего не выстраивались доверительные отношения.

Команда обнаружила также проблему со структурой и ролью представителей HR. На ТММК представитель HR в один день мог быть защитником члена команды, но, если к члену команды применялись дисциплинарные меры, тот же самый представитель оказывался на другой стороне стола, входя в комиссию по расследованию и дисциплине. Поэтому было логично, что члены команд рассматривали представителя HR скорее как защитника руководства, а не рядовых сотрудников, им не доверяли, если возникала проблема.

Рис. 13.1. Прошлое расположение служб HR и производственных подразделений

И последнее, что обнаружила команда, – большую часть времени представители тратили на решение административных вопросов членов бригад. Отвечали на вопросы по организации пикников, по льготным отпускам на похороны родственников и т. д., но не решали текущих проблем работников. Решение административных вопросов – обычная роль отдела HR в традиционных компаниях, но Toyota этого недостаточно.

В результате команда предложила изменить организационную структуру HR и построить ее, основываясь на четырех основных задачах, которые должны обеспечиваться соответствующими функциями[11]:

1) Стратегические партнеры:

• действуют как неотъемлемая часть бизнес-команды;

• подключают бизнес-команду к систематическим организационным аудитам, результатом которых должны стать четкие приоритеты;

• предоставляют бизнесу ресурсы HR;

• имеют четкое представление о текущих условиях ведения бизнеса (внутренних и внешних).

2) Эксперты по административным вопросам:

• разрабатывают и отслеживают функционирование правил, планов, политики фирмы в целях эффективного управления людскими ресурсами;

• выступают в роли консультантов в области работы с персоналом, оказывают помощь другим кадровым специалистам и клиентам кадровых служб;

• берут на себя ответственность за непрерывное совершенствование программ и операций.

3) «Адвокаты» сотрудников:

• защищают потребности сотрудников перед руководством;

• хорошо знают сотрудников и предугадывают их проблемы;

• предоставляют сотрудникам ресурсы, необходимые для достижения ими целей, поставленных компанией.

4) Агенты изменений:

• оказывают влияние и участвуют в стратегии изменений организации, направленных на достижение бизнес-целей;

• управляют процессом изменений, чтобы обеспечить их успешность;

• непрерывно отслеживают «пульс» организации по внутренним и внешним вопросам;

• владеют методами управления изменениями.

Команда предложила создать новую структуру HR с целью облегчения выполнения новых функций. Новая структура отражена на рис. 13.2.

В соответствии с новой структурой, на каждом из производственных участков (в «гембе») создается «мини-команда HR» с целью повышения качества работы в области партнерства с руководством производства и выполнения роли защитников интересов сотрудников. В функции команд входило: