Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

Когда мы говорим о профсоюзах, то в первую очередь приходят на ум конфликты с руководством – забастовки, жалобы, торг. С традиционной точки зрения профсоюз находится с одной стороны конфликта, представляя интересы сотрудников, а руководство – с другой стороны и представляет интересы компании. Рабочим нужно безопасное рабочее место, хорошие условия труда, куда входит исключение переработок, справедливая по их представлению оплата за труд, конкурентные льготы, позволяющие обеспечивать семью, и сохранение рабочего места. Руководство стремится максимально увеличить прибыли. Руководство заботится об имидже компании, но прибыльность тем не менее является первоочередным приоритетом. В таком контексте трудно говорить о единой корпоративной культуре. Как минимум можно выделить культуру рабочих, культуру руководства и, может быть, других подгрупп в компании.

На Toyota в Японии есть профсоюз. Профсоюз Toyota – корпоративный, связанный с более широким профсоюзом отрасли. Профсоюз занимается ежегодными повышениями зарплаты и следит за тем, чтобы зарплаты и льготы не отклонялись от стандарта, принятого в отрасли. Его главная задача – защита интересов рабочих. Но специалисты профсоюза видят, что интересы рабочих во многих аспектах совпадают с интересами руководства. Если компания сильна, все процветают; если компания слаба, то страдают все, поэтому профсоюз вносит свой вклад в повышение производительности. Во многих отношениях профсоюз на Toyota подобен отделу управления персоналом, который заботится об интересах и благе рабочих, но при этом согласен с руководством в том, что производительность труда надо повышать. С точки зрения традиционного профсоюза такие взаимоотношения между профсоюзом и руководством – слишком уж дружеские. Есть старая поговорка у профсоюзов: «Когда профсоюз и руководство ложатся спать в одну постель, никто не может заснуть».

Toyota впервые столкнулась с профсоюзом американского типа при создании совместного предприятия с General Motors (NUMMI) в г. Фримонт, штат Калифорния. Когда Toyota согласилась с ролью Объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности (ОПРАП), компания еще не представляла, с чем ей предстоит столкнуться. Для совместного предприятия General Motors предложила три закрытых ранее завода, на всех заводах отношения между руководством и профсоюзами были очень напряженными, а на заводе во Фримонте – самыми плохими. В среднем на этом заводе по производству грузовиков в год подавалось 4000 жалоб, уровень текучести кадров составлял 20 %, проводились «дикие» забастовки (без официального разрешения профсоюза или в нарушение трудового договора). Некоторые основополагающие принципы системы Toyota были поставлены под вопрос со стороны ОПРАП, такие как вовлеченность членов бригад в создание производственных стандартов, обучение смежным профессиям и даже отношения доверия между руководством и рабочими. Кийоси (Нейт) Фурута вел переговоры от лица Toyota, а с другой стороны стола сидел президент ОПРАП Дик Шумейкер.

До начала переговоров Toyota тщательно изучила информацию по ОПРАП, начиная с его формирования. Нейт так описывает вставшие перед Toyota проблемы:

Если ОПРАП соглашается на какой-то производственный стандарт, он не может его изменить. Если руководство хочет изменить стандарт, то это всегда связано с трудностями. Это очень негибкая система. Когда мы разрабатываем стандартную операцию, мы хотим, чтобы в этом участвовал и работник. После этого работник должен участвовать и в совершенствовании стандарта. Нам нужны универсальные работники, а не те, что знают только одну операцию. Нам не нужно так много должностных категорий – а их слишком много, – мы сжали их до одной производственной категории, в которой оставили девять квалифицированных профессий и стремимся сократить их число до двух.

Фактически Нейту и NUMMI удалось переубедить руководство Объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности (ОПРАП). Они продемонстрировали на деле, что их приверженность интересам рабочих – не пустой звук. На заводе NUMMI сначала стали производить Chevy Nova, но и во второй год выпуска продажи были на 30 % ниже плановых. Вместо того чтобы увольнять рабочих, как это делала General Motors раньше, Toyota сохранила все рабочие места. Она разработала обширную программу обучения, проводила кайдзен-программы и предоставляла дополнительные отпуска. Toyota быстро запустила в производство Corolla, и объем продаж вырос до плановых значений. К этому моменту Toyota завоевала высокий уровень доверия среди рабочих и у руководства ОПРАП. Много лет спустя, когда у ОПРАП возникли разногласия с NUMMI, президент ОПРАП предложил спросить мнение Нейта Фурута (который к тому времени уже работал на ТММК) и согласился сделать, как тот порекомендует. Такое доверие не купишь за деньги. В результате удалось заключить один из самых либеральных контрактов, в котором была дана широкая классификация специальностей, оговорено право переводить рабочих с места на место, основываясь на их возможностях, а не на праве старшинства, и даже возможность использовать временных сотрудников.

На заводе в Джорджтауне профсоюза так и не возникло. Toyota многому научилась на NUMMI и реализовала многие из систем человеческих ресурсов на ТММК[12]. Без профсоюза департаменту человеческих ресурсов нужно было выполнять некоторые его функции и учитывать интересы рабочих. Как мы видели, завоевать такое доверие всегда было нелегко для отдела HR.

ОПРАП осаждал завод NUMMI более десяти лет, стараясь внедрить туда свой профсоюз. Некоторые из рабочих Toyota подписали профсоюзную карточку с призывом голосовать по вопросу о профсоюзе, но собрать достаточно карточек для проведения голосования так и не удалось. Конечно, было бы большим преувеличением сказать, что простые рабочие на Toyota и руководство компании обладают единой корпоративной культурой. Как и любые взаимоотношения, они переживали и хорошие, и плохие времена.

Завод был избалован успехами, завоевав в начале 1990-х гг. пять наград J. D. Power Plant Award подряд (премия за качество, оцененное владельцем автомобиля через 90 дней эксплуатации: 1990 г. – золото, 1991 г. – серебро, 1992 г. – бронза, 1993 г. – золото, 1994 г. – золото). Это был период самого быстрого роста завода в Джорджтауне, период максимального использования временных рабочих, время значительных сокращений себестоимости, значительной текучести руководящих кадров, что создало сильное давление на штатных и внештатных рабочих. Это не значит, что Toyota отказалась от принципов своей производственной системы, но реальность такова, что Toyota находилась под большим напряжением формирующихся субкультур, которые разочаровались в старых правилах, заложенных с ранних лет формирования культуры Toyota. Потребовалось немало усилий для восстановления такой культуры, и большую роль в этом сыграли такие лидеры, как Стив Сент-Анджело и Черил Джонс. Завод получил еще два приза в 2000-х гг. – золотой в 2000 г. и серебряный в 2001 г. Большая часть сотрудников старается возродить культуру Toyota начала 1990-х гг. и «науку побеждать».