Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы - Дэвид Сиббет

Некоторые способы работы с матрицей стратегического планирования компании The Grove:

• Домашнее задание. Участники группы еще до встречи заполняют графическую заготовку матрицы стратегического планирования (если кому-то неудобно работать на бумаге, можно сделать презентацию в PowerPoint).

• Небольшие группы. Разбейте рабочую группу на несколько небольших групп, которые должны заполнить небольшие заготовки матриц стратегического планирования, а затем предложите группе объединить усилия в создании единой матрицы. Преимущество подхода в том, что небольшие группы приходят к согласию быстрее, если матрицы у них перед глазами.

• Построение иерархии аспектов. Это более трудоемкий процесс, в ходе которого вы просите участников группы пронумеровать различные элементы, а затем определить треть наиболее актуальных, голосуя поднятием рук или расставляя стикеры-точки. Этот процесс представлен в главе 7. Если участники группы приходят к согласию в отношении сильных сторон и проблем, им легче принять изменения, даже если сама идея необходимости перемен изначально встречала сопротивление.

1. Объясните, что вы предлагаете поработать в режиме свободных ассоциаций, который будет предварять построение модели будущего.

2. Поясните, что будете задавать общие вопросы; попросите присутствующих с доверием относится к ассоциациям, которые приходят им в голову, и не выступать с критикой.

3. Попросите всех расслабиться, закрыть глаза и представить, что они находятся там, где им приятно быть. Предложите им увидеть, услышать, почувствовать это место и т. п.

4. Затем попросите группу представить, что журнал, пользующийся уважением, на обложке поместил материал об их команде или организации. Вы можете сказать так: «На обложке журнала напечатано нечто очень важное, что это? Принимаются все идеи».

5. Попросите открыть журнал и прочитать заглавную статью номера. Спросите присутствующих: «Хороши ли большие заголовки? Отражают ли они достижения, которыми вы гордитесь? Здесь есть колонка, посвященная отдельным персонажам и специальным проектам. О чем и о ком в ней рассказывается?»

6. Когда заданы все эти вопросы, попросите людей вернуться к реальности и в полном молчании записать все, что каждому пришло в голову.

7. Поделитесь полученными результатами при помощи графической заготовки «Обложка журнала», пересказывая полученную историю в прошедшем времени.

Построение картины видения и прогноз

Истории, карты контекста и матрицы стратегического планирования – все эти методы сконцентрированы на прошлом и настоящем, на том, что мы знаем по опыту, из книг, из разговоров с коллегами. Но визуализация коллективного интеллекта может способствовать осмыслению будущего всех участников процесса. Вы также будете работать на бумаге или на планшетнике, однако способ ведения процесса станет иным. Ведь перенос перспективы в будущее предполагает значительные изменения в системе мышления. Вероятно, вам понадобится изменить работу группы, чтобы перенести фокус внимания в будущее.

Работа в жанре управляемых ассоциаций, которая здесь описывается, весьма подходящий метод. Он заключается в следующем: вы задаете простые, общие вопросы и даете людям возможность найти ответы при помощи свободных ассоциаций или образов. Таким образом, вы можете подготовиться к следующему этапу, который используют многие, кто работает над моделированием будущего: он заключается в составлении рассказа из точки в воображаемом будущем. Представьте, что вы и ваша команда попали на обложку журнала. И вы, вероятно, сможете представить, что может быть сказано о вас в таком материале. Мы в компании The Grove разработали метод под названием «История на обложке журнала» (см. пример на следующей странице).

Цель его – помочь группе сфокусировать свое внимание на будущем. В сущности, такое упражнение помогает группе открыться. Ведущий также может воспользоваться одним из методов, приведенных ниже.

• Перенеситесь в будущее и начните говорить о прошлом. Например, можно начать так: «Эта история случилась давно. Вы ее знаете. Давайте ее опишем».

• Разыграйте по ролям ситуацию, как если бы она уже произошла. Поясните, что игра подразумевает импровизацию. Удерживая группу в «точке будущего», возвращайтесь к своей роли ведущего и помогайте развивать сюжет.

• Организуйте дискуссию в жанре свободных ассоциаций, описанную в рамке на этой странице.

• Научите группу методу визуального конспектирования на флипчарте: они должны фиксировать все, что говорится, ничего не отфильтровывать и не выступать с критикой.

Один студент отделения актерского мастерства объяcнил мне, что правила актерской импровизации соответствуют тому, как работает ведущий рабочей группы, по крайней мере когда речь идет о построении модели видения. Вот эти правила:

1. Простая структура. Предложите в качестве структуры тему или графическую модель.

2. Да, а еще… Импровизируйте, опираясь на то, что говорят люди, что бы они не говорили.

3. 100 %. То, что вы делаете, делайте с полным доверием.

Одна из наиболее популярных заготовок для построения стратегического видения в перспективе будущего.

Фокусируйтесь на соглашениях

Если вы хотите изменить свою организацию, следует выйти за рамки мозгового штурма видения и действительно прийти к общему соглашению, чтобы понять, за что вы собираетесь бороться, и какие шаги собираетесь предпринять, чтобы двигаться в новом направлении.

В системах много инерции, некогда запущенные процессы имеют тенденцию работать в заведенном ключе. Естественно, системы подвержены изменениям, когда они подвергаются стрессу, а ситуация нуждается в принятии решения. В инженерном деле подобного рода стресс называют структурным напряжением, а у людей – творческим напряжением или когнитивным диссонансом. Подобного рода напряжение стремится к разрешению – физическому или психическому. Если вы мечтаете о доме побольше или о том, чтобы отправить детей на учебу, и эта мечта затмевает для вас все остальное, но ни ваша работа, ни ваша чековая книжка не могут помочь вашей мечте стать явью, вы испытываете структурное напряжение. В таком случае вы либо умерите ожидания, либо отдадите все силы работе, чтобы изменить обстоятельства и достичь желаемого. Люди с высоким творческим потенциалом обладают способностью удерживать состояние творческого напряжения настолько долго, что мало-помалу добиваются экстраординарных результатов.