Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Нив

Деминг утверждает, что помнит, как примерно в 1910 г. появились первые такие шины. Конечно, они были не слишком хороши – нужно было возить с собой резиновый клей или что-то наподобие для их ремонта, но какой прорыв, какая инновация!

Итак, эти примеры и были ответом Деминга на то, как должен создаваться климат, обеспечивающий возможность инноваций. Концентрируйтесь на достижении удовольствия и радости от работы, и тогда мощная внутренняя мотивация приведет к инновациям, давая, таким образом, компании возможность расти и процветать. Как это часто бывает с Демингом – всего несколько слов, но какой глубокий смысл! Деминг говорит, что в Северной Америке была проделана «значительная работа по утихомириванию инновационных процессов»; в результате она их практически потеряла:

«Мы заглушили инновации, латая дыры в остальных системах, используя методы аттестации персонала, загоняя людей на приготовленные им полки и уровни, развивая грубый индивидуализм».

Западный мир должен учиться на нашем примере и не повторять наших ошибок.

Какие компании находятся в лучшем положении, чтобы улучшать качество и широко открыть двери для инноваций? Совсем не те, которые поворачиваются в сторону качества как последнего средства для своего спасения; и не те, что наконец заметили магическую надпись на стене и для кого, возможно, уже слишком поздно полагаться на качество. Эти компании, вследствие такого их положения, ограничены в возможностях, работают с большим напряжением и отбрасываются назад проблемами текущего дня. Конечно, опасность обостряет восприятие потребности в изменениях, но жизненное пространство и свобода маневра, нужные для настоящих перспективных изменений к лучшему, просто не существуют в компаниях, чьи дни, возможно, сочтены. Те же компании, что прочно стоят на ногах и чье будущее обеспечено (насколько это можно предвидеть), имеют жизненное пространство и гибкость для изменений, а следовательно, и возможность для улучшения экономического состояния своего и всех тех, кто с ними связаны. И такие компании обладают большими возможностями:

«Такого рода компании в наибольшей степени ответственны за улучшение своей деятельности».

Очевидным логическим выводом из этого призыва к достижению устойчивости и безопасности служит желательность монополий, или «бастионов промышленной мощи» (что резко противоречит распространенной сейчас точке зрения).

Это один из тех вопросов, поверхностное рассмотрение которых может привести к неоправданному поспешному отказу от следования призыву Деминга. Но, как мы знаем, образ мыслей Деминга ни в коем случае нельзя назвать узким, и любая его критика должна основываться на еще более глубоком рассмотрении. Развитие в направлении создания монополий, так же как и устранение систем оценки персонала, источников страхов, отказ от произвольных числовых норм, квот, массового контроля, – все это естественные следствия развития принципов Деминга, и они будут верны только для соответствующей им среды; в другой же среде они, очевидно, могут принести больше вреда, чем пользы[61].

Например, устранение массового контроля, что составляет цель пункта 3, было бы безумием, если бы процессы, системы, качество исходных материалов, взаимоотношения с поставщиками и т. д. находились в неудовлетворительном состоянии. Но массовый контроль становится излишним, когда процессы приведены в управляемое состояние, отношения с поставщиками приблизились скорее к партнерству, чем к конфликту, а на предприятии утвердилась атмосфера нацеленности на постоянные улучшения.

Подобным же образом «бастионы промышленной мощи» только тогда будут нужными и выгодными, когда станут доминировать служение потребителю и ответственность перед ним, а ответственность компании перед сообществом, которому она служит, и перед обществом в целом, безусловно, станет общепризнанной.

И помните: во всех этих случаях чрезвычайно опасно ставить повозку впереди лошади (в особенности на горном склоне)!

Глава 15

Сотрудничество: выигрывают все. Становой хребет новой философии

«От лучшего качества выигрывают все, от плохого качества проигрывает каждый».

На протяжении 80-х гг. Деминг говорил о том, что нужно как минимум «преобразование западного стиля менеджмента». В главе 13 мы приводили его ссылку на потребность в преобразованиях, а предисловие книги «Выход из кризиса» начинается следующими словами:

«Цель этой книги – преобразование американского стиля менеджмента. Данное преобразование – это не просто задача реконструкции или ревизии. Оно требует полностью обновленной структуры сверху донизу»[62].

Но в чем заключается требуемое преобразование? Его сущность определялась разными способами. В конце обсуждения второго из четырнадцати пунктов в книге «Выход из кризиса» Деминг пишет:

«Требуется преобразование: принятие программы из четырнадцати пунктов и избавление от смертельных болезней и препятствий на пути к преобразованиям».

Это определение можно естественным образом расширить, при этом мы обнаружим, что требуемое преобразование – это, по сути, принятие философии Деминга! В последнее время Деминг давал более конкретные указания. Для него стало ясным существование некоторой основы, каркаса требуемых изменений, который поддерживает тело. И этот каркас – преобразование старой экономики, основанной на конфликте и соревновании («выиграл – проиграл»: «я выиграл – ты проиграл»; или «ты выиграл – я проиграл»), в новую – основанную на сотрудничестве («выиграл – выиграл»: «выигрывают все»). Это переход от ошибочного убеждения в том, что конкуренция хороша и для компаний с их сотрудниками, и для их потребителей, к осознанию гораздо большего потенциала совместной работы на благо компании и общества в целом. Это преобразование и переход от существующего общества, в котором причина и результат выигрыша одного обязательно означают проигрыш другого, к обществу будущего, в котором вообще не предполагается проигравших. Книга Альфи Кона «Без конкуренции» (No Contest) – хороший помощник в данном вопросе. (См. также: «Выход из кризиса», глава 4.)

Преобразование стиля менеджмента – это полное, всеохватывающее преобразование. Два термина, которые любит использовать в этом случае Деминг – «изменение состояния» (приписывается Эду Бэйкеру из Ford Motor Company) и «метаморфозы» (введен Барбарой Лоутон из компании Albany International), – изменения столь же жизненно важные и необратимые, как появление бабочки из гусеницы или мухи из личинки. И эту аналогию можно продолжить: без подобных изменений создание погибнет, не развившись!