Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Нив

Таким образом, представления о связи качества только с удовлетворением требований спецификаций, норм и допусков от философии непрерывного и непрекращающегося процесса улучшений отделяет гигантское расстояние. Это подчеркивается в пунктах 1 и 5 из четырнадцати пунктов Деминга, призывающих к постоянству цели непрерывного улучшения качества продуктов и услуг, а также всех процессов, которые вносят в это вклад, – иными словами, всех операций и действий внутри компании. Что же означает непрерывное улучшение качества в данном контексте? Некоторые считают, что суть его состоит в непрерывном уменьшении степени изменчивости. Безусловно, это жизненно важная часть подхода, но далеко не исчерпывающая.

Итак, речь пойдет о непрерывных улучшениях, и это как раз то, в чем, по мнению многих людей, заключается философия Деминга. Но постойте, ведь уже в «Выходе из кризиса», не говоря уже о более поздних работах, становится очевидным, что это далеко не все, о чем говорит Деминг. Намек появляется уже на стр. 36:

«Статистический контроль открывает дорогу для инженерных инноваций».

Однако заголовок раздела гласит: «Инновации для улучшения процесса». Далее, при обсуждении первого из четырнадцати пунктов (постоянство цели), мы видим недвусмысленный призыв:

«…постоянство цели означает принятие следующих обязательств: введение инноваций… Планирование на будущее предполагает рассмотрение новых видов услуг, новых типов продукции, которые могут помочь людям улучшить материальные условия и которые могут пользоваться спросом.

Потребуются новые материалы.

Одно из условий инноваций – уверенность в будущем. Инновации – основа будущего, но они не могут процветать, если высшее руководство не провозгласило непоколебимую приверженность качеству и производительности. До тех пор пока эта политика не объявлена “каноном веры”, менеджмент среднего уровня и другие сотрудники компании будут настроены весьма скептически по отношению к целесообразности их стараний наилучшим образом совершенствовать дела».

Деминг также пишет:

«Следовательно, недостаточно просто улучшать процесс. Абсолютно необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта, совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и функции, а также новые технологии. Все это входит в обязанности руководителей».

Таким образом, призыв к инновациям прозвучал уже в книге «Выход из кризиса», а в последние годы он стал еще более громким. Вслед за приведенной выше цитатой в настоящее время Деминг часто ссылается на «четыре острия качества», такие, как:

1) инновации продуктов и услуг;

2) инновации процессов;

3) улучшение существующих продуктов и услуг;

4) улучшение существующих процессов.

Даже в компаниях, осознающих, что они должны «что-то делать с качеством», имеется весьма неполное представление о вышеназванных «четырех остриях». Всеобщая ошибка – мысль о том, что все, что нужно, достижимо лишь на основе четвертого из пунктов, т. е. просто за счет улучшения процессов. Каждый работает с наивысшей скоростью, без проблем и ошибок, следовательно, компания достигла высокого качества. Если бы это было так легко! Тогда все могли бы сделать и сами рабочие! (Конечно, это не совсем так, но из трех оставшихся пунктов эта задача для них наиболее достижима.)

Представьте себе любой продукт или услугу и предположите, что вы производите его в настоящее время с максимальным мыслимым совершенством, за исключением того, что его конструкция и функциональные особенности устарели лет на пять. Возможно, вы как раз и потратили эти пять лет на то, чтобы довести улучшение соответствующих процессов до совершенства. Ну что ж, это, конечно, великолепно, но, к сожалению, весьма вероятно, что ваше дело к этому моменту прогорит.

Возможно, существуют исключения. Возможно, этот конкретный продукт или услуга все еще в моде и все еще имеет большой рынок, причем по какой-то причине эту услугу больше никто не предоставляет. В этом случае вы, конечно, должны поспешить и воспользоваться счастливым случаем!

Но вот в чем заключается истина: хорошие процессы и хорошие операции существенны, но это не самые важные составляющие качества в глазах потребителя. Улучшения конструкции продуктов и услуг также существенны, однако инновации процессов, продуктов и услуг не только существенны, но и важны. Продукт или услуга должны иметь спрос. «Острия 1, 2 и 3» помогают обеспечить его, а «острие 4» – нет.

Возможности для осуществления инноваций, нововведения и среда, в которой они расцветают, не появятся просто так, по волшебству. Их надо создать и взрастить менеджменту. Это одна из главных причин, о которой Деминг часто говорит так:

«Качество делается в зале заседаний совета директоров».

Итак, все четыре «острия» существенны. Они перечислены в порядке важности; но порядок их использования на практике, как правило, обратный. Опасно стараться изобретать новый процесс, когда используемые процессы «капризничают», а мы не знаем, почему. Глупо начинать производство нового ряда продуктов или услуг, когда выпускаемая продукция и услуги ненадежны, и если мы предлагаем нашему потребителю низкопробную продукцию сейчас, то откуда может появиться у него (или у нас) уверенность, что новые продукты или услуги будут хоть сколько-нибудь лучше? В конце концов, мы знаем гораздо больше о том, что производим и используем сейчас, чем о предлагаемой новой продукции. Поэтому, если мы сейчас плохо работаем с тем, что нам знакомо, каково же будет качество той работы, которую мы еще не начали?

Отметим попутно, что ярким примером, иллюстрирующим эту мысль, служит опыт японцев. В течение долгого времени многие обвиняли японцев в том, что они крадут наши идеи. В самом деле, что есть такого в японском автомобиле, чего бы не было впервые сделано на Западе?

«Просто японцы делают это лучше».

Более малого размера, если это нужно; более броского дизайна, если это пользуется спросом; более экономично, если надо; с более мощным двигателем, если это требуется; и все это – более надежно, как о том свидетельствуют обзоры изданий, непрерывно анализирующих потребительский спрос на протяжении последнего десятилетия. Да, японцы хотели учиться – и как же хорошо они учились! Разве в этом есть что-нибудь плохое? Однако многие, кажется, склонны думать, что японцы делают что-то не так. Получение новых знаний связано с обучением, образованием, но по причинам, мне не совсем понятным, большинство людей в Британии смотрят на образование с некоторой долей презрения. Что еще печальнее, многие люди, занятые в сфере образования, сами демонстрируют весьма ограниченное понимание его сути, включая потребность в их собственном непрерывном обучении и переобучении.