Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Нив

Итак, неужели японцы только учились и не создавали ничего собственного, нового? Не знаю, можно ли сказать то же самое о прошлом, но кто может сомневаться в том, что они вводят инновации сейчас и продолжат это делать в будущем?[60] Вспомните, к примеру, об оптических приборах и музыкальных установках. Нет нужды жаловаться на прошлое, но сейчас мы находимся там, где находились раньше. Мы сами должны внедрять инновации и использовать их наилучшим образом. Отметим также, что при этом мы подразумеваем под качеством лишь удовлетворение требований допусков!

Но если японцы теперь тоже вовлечены в процесс инноваций, они все же еще не сравнялись с нами, не так ли? Как нет?! Округляя числа, Деминг предупреждает нас, что у нас, возможно, сосредоточено не более 10 % всех требуемых инноваций.

Откуда же появляются инновации? Откуда приходят идеи? От потребителя? Путем опросов о том, в чем он нуждается? Вовсе нет. Часто потребитель сам не знает, что ему сейчас нужно. Он также не очень-то представляет, что ему понадобится в последующие годы. Если мы, производители продуктов и услуг, будем ждать, чтобы узнать об этом, то определенно будем отставать на несколько (весьма больших!) шагов от потребителя, а также окажемся позади наших более предусмотрительных конкурентов. Дела обстоят совсем не так, как в прошедшие времена:

«Не потребность мать изобретения».

Теперь мир движется быстрее, чем тогда. Как мы видели в главе 3, для выживания в будущем, не говоря уже об успехе, мы должны быть впереди нашего потребителя. Инновации не приходят от потребителя:

«Откуда бы ему о них знать?!»

Давайте посмотрим на вещи глазами пользователя. Если мы рассматриваем какое-либо нововведение, то каким бы существенным оно ни казалось с точки зрения тогдашнего нашего образа жизни и работы, факт остается фактом: и мы, и мир в целом чудесно обходились без этого нововведения. Люди не могут испытывать потребность в том или желать того, чего они не знают. «Незнание есть благодать», – гласит пословица. Может быть, мы и не способны сейчас обходиться без телефаксов, радиотелефонов, компьютерных редакторов, пищи быстрого приготовления, микроволновых печей, супермаркетов, шариковых ручек, синтетических волокон (и вообще всего синтетического), но мы же существовали и без них. Мы обходились без всего этого – такова была наша жизнь. Мы, потребители, даже не представляли себе возможность появления всех этих новинок, это просто не приходило нам в голову. А как насчет тех инноваций, которых мы сейчас с нетерпением ожидаем в очереди? Что? Вы ничего особенного не ждете? Скорее всего, так оно и есть. Но когда полезная инновация в самом деле становится доступной – все равно из какого источника, – потребитель понимает, как она ему необходима. Если она доступна только из одного источника, это как раз то место, куда он обращается, чтобы получить ее. Если она доступна из нескольких источников, то потребитель начинает искать наиболее выгодный для себя. А что еще более очевидно – любой источник, не способный представить искомую инновацию, оказывается не у дел.

Каждая инновация приходит от производителя, который заглядывает вперед, чтобы найти ответ на вопрос: какой новый продукт или услуга помогут потребителю, привлекут его, соблазнят, возбудят его аппетит? Если производитель не создает инноваций, он вскоре может перестать быть производителем. А чтобы создать климат, в котором будут расцветать инновации, нужны соответствующие методы управления. Каким же образом его создать?

Ответ на этот вопрос дают уже знакомые нам элементы философии Деминга и некоторые новые аспекты, выделенные в данном разделе книги. Прежде всего прислушаемся к мнению Деминга о том, чего не следует делать. Главные недостатки системы оценки персонала по результатам труда – подталкивание людей к тому, чтобы «жить как по писаному», «не высовываться» и придерживаться взглядов босса. И как результат – удушение инициативы и прогресса:

«Люди вознаграждаются за послушание. Неудивительно, что мы находимся в упадке».

(См. также главы 11 и 32.) Ряд аргументов в пользу последнего тезиса таков: атмосфера предприятия при аттестации персонала на основе принципа «делай, как сказано» (особенно связанная с потребностью оттолкнуть другого, чтобы самому получить хорошую оценку) отрицает возможность получения от работы радости и удовольствия. А ведь удовольствие от работы в совокупности с ощущением безопасности и уверенности – те самые предпосылки для создания среды, в которой будут расцветать инновации.

В связи с этим вспоминается ответ Деминга на семинаре в Ноттингеме (1988 г.) на вопрос: «Приложима ли ваша философия к научно-исследовательским организациям?» Ответ был таков:

«Любое хорошее исследование должно делаться людьми, которые получают радость от своей работы».

В особенности это применимо к инновационным исследованиям, ведущим к настоящим прорывам (в противоположность более рутинным «запрограммированным» исследованиям). Деминг считает, что чувство уверенности (как отдельных сотрудников, так и компании в целом) и получение удовольствия и радости от работы очень существенны для исследований. Он утверждает, что все 80 лауреатов Нобелевской премии находились в ситуации, когда они могли спокойно и уверенно работать и не должны были постоянно отвлекаться под воздействием сиюминутных задач (хотя именно такого рода воздействия некоторые менеджеры старой школы часто рассматривают как хорошее средство, чтобы заставить людей ходить «на цыпочках»).

Одним из Нобелевских лауреатов (премия в области физики в 1956 г.) был Вильям Шокли, совместно с Бардиным и Браттейном разработавший в 1948 г. транзистор. Другой пример разработок прорывного характера – совместное изобретение нейлона учеными из Du Pont и ICI (еще один пример «выигрывают все»). Сюда же можно отнести работу Фарадея по магнетизму в Лондоне (примерно 1820 г.); работу Д. С. Кепта по вопросам переписи; разработку Ирвингом Лэнгмюром электрической лампы с угольной нитью (он начал разработку в лаборатории General Electric, хотя вначале и не планировал этого). Фундаментальную работу Шухарта о природе вариации Деминг также относит к прорывным работам, а затем упоминает Харвея Файерстоуна:

«Окружающие думали, что он спятил: он катался на шинах, наполненных воздухом, – ну и глупость же!»

Деминг утверждает, что помнит, как примерно в 1910 г. появились первые такие шины. Конечно, они были не слишком хороши – нужно было возить с собой резиновый клей или что-то наподобие для их ремонта, но какой прорыв, какая инновация!