101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций - Антонио Вайсс

Идея № 84

Избегайте ошибки планирования

Как вы думаете, сколько вам потребуется времени, чтобы прочитать эту главу?

Что вам нужно знать

Одна из самых первых попыток количественного измерения явления, известного как «ошибка планирования» (термин предложен поведенческими экономистами Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски), была такова. Студентов-бакалавров с факультета психологии просили ответить, сколько времени им потребуется, чтобы подготовить свою диссертацию. Среднее время, названное студентами, составило 33,9 дня, однако в реальности оно оказалось равным 55,5 дня. Только лишь 30 % студентов закончили свою работу за названный промежуток времени. С момента этого исследования в 1994 г. эксперименты убедительно продемонстрировали повсеместную неспособность людей оценить, сколько времени им требуется для выполнения задания. Исследования, в которых принимали участие самые разные люди, начиная с канадских налогоплательщиков и заканчивая японскими студентами, независимо от количества рассматриваемых параметров показали, что мы постоянно переоцениваем свою способность быстро выполнить задание.

Почему это важно

Старая истина гласит: «Время – деньги». Тем не менее нам не всегда удается оценить время правильно. Ученые выдвинули две гипотезы, почему мы подвержены «ошибке планирования». Первая получила название «взгляд внутрь и наружу». Согласно ей, когда мы пытаемся определить, сколько времени потребуется для завершения задания, мы неизбежно прогнозируем его продолжительность, но не учитываем других факторов, которые могут повлиять на длительность его выполнения. Например, команде требуется пять рабочих дней для составления отчета о потребительских установках для данного вида товара (при условии, что они будут полностью изолированы от отвлекающих факторов). Добавьте сюда несколько «внешних» факторов (конкурирующий проект, обязательства, отпуск по болезни и т. д.), и пять дней с легкостью превращаются в десять. Первоначальный прогноз был неправильным, поскольку он основывался исключительно на взгляде «внутрь» задачи и предполагал, что в окружающем мире ничего не происходит.

Согласно второй гипотезе, причина «ошибки планирования» такова: сама природа планирования подталкивает нас к тому, чтобы заглянуть в будущее – и это, в свою очередь, мешает нам обратиться к прошлому, которое неизменно заполнено задачами, на выполнение которых потребовалось гораздо больше времени, чем планировалось изначально. Поскольку мы сфокусированы на будущем, мы пренебрегаем этой жизненно важной информацией.

Как это изменит вашу работу

• Оцените величину своей «ошибки планирования». В следующий раз, прежде чем оценивать вероятные сроки выполнения задачи (будь это глобальный пересмотр стратегии или составление отчета), убедитесь, что вы тщательно проанализировали величину вашей собственной «ошибки планирования». Составите список задач, которые надо выполнить, и оцените, сколько времени вам на это потребуется. Затем отследите фактическое время, затраченное на работу, и сравните его с вашими оценками, чтобы получить величину ошибки. Теперь, когда вас попросят определить сроки, доверьтесь интуиции, а затем добавьте к пришедшему на ум сроку величину своей ошибки. Этот подход часто используется в таких отраслях, как строительство, где временные рамки, определенные с «неоправданным оптимизмом», расширяются за счет учета «ошибки планирования».

Что вы можете об этом сказать

«Сроки слишком оптимистичные. Вы явно не в ладах с “ошибкой планирования”».

«Какова величина вашей ошибки планирования?»

«Помните мост, при строительстве которого был перерасходован бюджет, а сроки сдачи затянулись на два года? Еще одна жертва “ошибки планирования”».

Где можно получить дополнительную информацию

“Intuitive prediction: Biases and corrective procedures”, Daniel Kahneman and Amos Tvserky, TIMS Studies in the Management Sciences, Vol. 12, 1979.

“Exploring the ‘planning fallacy’: Why people underestimate their task completion times”, Roger Buehler, Dale Griffin and Michael Ross, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 67, No. 3, 1994.

“The planning fallacy: Cognitive, motivational, and social origins”, Roger Buehler, Dale Griffin and Johanna Peetz, Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 43, No. 9, 2010.

Идея № 85

Я думаю, что вы спрашиваете меня о том…

Когда уклонение от ответа становится лучшим ответом.

Что вам нужно знать

Насколько разочаровывает, когда политикам или предпринимателям задают конкретный вопрос, а они отвечают совсем на другой? Согласно исследованиям Тодда Роджерса и Майкла Нортона из Гарвардской школы бизнеса, такое поведение совсем не раздражает слушателей. В четырех исследований, где имитировались политические дебаты, Нортон и Роджерс заметили, что «обнаружение увертки» – способность слушателя понять, когда оратор уклонился от ответа на поставленный вопрос, – как правило, не простой процесс. Ученые предположили, что «увертки остаются незамеченными, потому что внимание слушателей направлено не на их обнаружение (мы не думаем, отвечает ли человек на вопрос, который был задан), а на социальную оценку (мы прикидываем, насколько нам симпатичен этот человек)». Согласно проведенному исследованию, когда слушателей просят обращать внимание на отговорки или прислушиваться, не отвечает ли человек на вопрос, который существенно отличается от заданного, они с легкостью обнаруживают уклонение от ответа. Однако, что удивительно, создается впечатление, что беглый и убедительный ответ на неправильный вопрос воспринимается аудиторией лучше, чем слабый ответ на правильный вопрос.

Почему это важно

Хочется напомнить читателям, что Роберт Макнамара однажды сказал: «Не отвечайте на вопрос, который вам задали. Отвечайте на вопрос, который вы хотели бы, чтобы вам задали». Мы все время задаем сложные вопросы («Почему меня не повысили?», «Почему продукт не приносит ожидаемый доход?»). С точки зрения морали, вы должны честно и правдиво отвечать на любой заданный вам вопрос. Однако на практике, как показывают исследования Нортона и Роджерса, в большинстве случаев беседа протекает настолько быстро, что слушателям очень трудно удерживать в памяти первоначальный вопрос. Учитывая это, возможно, будет лучше положиться на совет Макнамары и отвечать на предпочтительный для вас вопрос, а не на тот, который вам действительно задали.

Как это изменит вашу работу

Из данного исследования можно сделать три важных вывода: