Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей - Дэвид Борнштейн

«Большинство этих изменений по-прежнему невозможно просчитать, но это, наверное, самое важное изменение в сегодняшнем мире, изменение, которое сулит быстрорастущие возможности на следующие несколько десятилетий, – поясняет Дрейтон. – Если McKinsey будет знать, как выстроить мост между бизнесом и социальными предпринимателями, выиграют от этого все. McKinsey выйдет на ведущие позиции в плане понимания новых аспектов – экономических, социальных, моральных, профессиональных, а ее советы будут лучше и глубже. Клиенты – социальные предприниматели почерпнут что-то полезное для себя из опыта бизнес-среды, а клиенты – коммерческие предприятия – что-то полезное для себя из опыта социальных предпринимателей. В целом же от этого выиграет все общество».

Союз Renascer и McKinsey сформировался очень быстро. Как и в случае с корпоративными клиентами, консультанты приходили и проводили в организациях по нескольку недель, беседуя со всеми, расспрашивая о миссии, ценностях, возможностях, проблемах. «Эти консультанты McKinsey такие серьезные, – говорит Кордейро. – Они носят костюмы и галстуки каждый день. Но я обожаю их! Они такие умные. Они думают буквально обо всем».

«Наши люди просто влюбились в Renascer, – поясняет Фредерико Оливейра из McKinsey, который стал горячим поклонником Ассоциации. – Эта организация честна и скромна, определенно высокоморальна и ориентирована на конкретные действия. Вера ухватывается за все идеи как ненормальная. Этот подход весьма привлекателен для нас. Они охотно готовы обсуждать, слушать, и они очень целеустремленные».

Консультанты проанализировали, как Renascer отбирает пациентов в больницах и осуществляет наблюдение за ними, как управляет волонтерами, как решает, когда выписывать ребенка, и как определяет меры и степень воздействия на матерей. Они изучили организационную структуру: кто за что отвечает, кто кому подчиняется. Они разбили предлагаемые услуги на «основные» и «неосновные», выделили ключевые «полномочия» и выявили сильные и слабые стороны Renascer, указав, что необходимо усилить, если организация хочет вырасти за последующие два года на 30 %.

С помощью консультантов Кордейро переделала свое предложение с бюджетом $50 000 в «стратегический план» на $250 000 и убедила BNDES профинансировать его. Она решила ввести в Ассоциации новую должность, аналогичную должности генерального директора, и освободить себя от обязанностей по оперативному управлению Ассоциацией. Консультанты помогли Кордейро выделить и структурировать три основных блока вопросов: действия по непосредственной помощи детям и их матерям, управление подразделениями Ассоциации, вопросы, связанные с финансированием. Они также помогли ей сформулировать должностные обязанности сотрудников и сформировать понятную структуру подчиненности. «Консультанты McKinsey убедили меня, что ответственность сотрудников тоже должна определяться строгими рамками», – говорит Кордейро.

Renascer располагала к тому времени данными на более чем 1500 семей, но эта информация хранилась в такой форме, что не позволяла ее толком анализировать. Консультанты помогли Renascer создать функциональную базу данных, которая давала возможность «вести» юных пациентов с момента принятия на лечение в больницу и на протяжении года после их выписки. Renascer внедрила новые системы ведения документации, разработала инструкции для дочерних организаций. Банк BNDES согласился профинансировать глобальный проект по изучению текущего положения дел у пациентов, в свое время прошедших через Renascer и его «дочек».

Renascer также разработала инструкции по оценке состояния здоровья, жилищных условий и ситуации с трудовой занятостью в семьях детей, стандарты повторных проверок для тех или иных групп бывших пациентов. Была введена общая система цветовой кодировки: зеленый цвет (заболевание острое, но излечимое, максимум восемь месяцев помощи, 40 % пациентов Renascer), желтый (хроническое заболевание, максимум 14 месяцев, 50 % пациентов) и белый (неизлечимая болезнь, крайне бедный пациент, необходимо найти общественное учреждение или семью, которая предоставляла бы ему поддержку в течение длительного времени после выписки, максимум 24 месяца, 10 % пациентов).

Критерии снятия с учета Ассоциации были стандартизированы следующим образом: после вмешательства Renascer семья должна была выйти на уровень минимального месячного дохода (за вычетом квартплаты) в R$180 (бразильских реалов; в середине 2003 г. один реал был эквивалентен примерно 35 центам) или R$250 для семей с более чем пятью членами. Семья должна получать все доступные государственные пособия на серьезно больных детей или детей с ограниченными возможностями. Дом должен являть собой кирпичное сооружение с цементным полом и без серьезных повреждений стен и крыши, с двумя комнатами, ванной, раковиной, душем и туалетом (выгребной ямой или канализационной системой) и фильтром для очистки воды. Состояние здоровья ребенка должно быть оценено Renascer как «удовлетворительное» или «хорошее». Все дети старше четырех лет должны посещать детский сад или (при необходимости) получать специальный уход. Все дети в возрасте от 5 до 16 лет должны посещать школу. Все дети младше десяти лет должны быть привиты. Все члены семьи должны иметь необходимые документы. Мамы должны были прослушать курс по планированию семьи.

«То, что сделала McKinsey, было сродни революции!» – восклицает Кордейро.

Но революция эта проходила не без осложнений. Что происходит, когда структура управления коммерческим предприятием используется применительно к организации, осуществляющей социальные перемены? Как сбалансировать финансовые и общественные соображения? Как перевести деятельность организации на профессиональные рельсы, не утрачивая при этом доверительных человеческих отношений? Как стандартизировать деятельность организации, не потеряв при этом гибкости? Как внести изменения в структуру подчиненности, не оттолкнув от себя старых друзей?

И это только часть вопросов, которые тогда возникли. К примеру, как-то консультант Филип Рид поинтересовался у Веры Кордейро: «Если бы в Renascer было только десять вакантных мест, а малоимущих семей, нуждающихся в помощи, было 20, кого бы вы выбирали?»

Кордейро ответила: «Изначально, когда у нас не было денег и протекала крыша, наше правило было следующим: принять все 20 семей. Нам всегда что-то помогало расти».

Но что такое это «что-то»? И как его можно спланировать?

McKinsey в процессе работы с Renascer тоже обогатилась ценным опытом. «Способ мышления, принятый в некоммерческих организациях, отличается от того, к которому мы привыкли, – поясняет Фредерико Оливейра из McKinsey. – Они больше похожи на семейные компании. Нам нужно было найти способ работать в такой ситуации, а не только использовать свои прагматичные, логичные алгоритмы. Думаю, что McKinsey в целом почерпнет для себя много полезного».