Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Менеджер участка покраски и работники, которые занимались подачей изделий, единодушно согласились, что при подаче продукции необходимо соблюдать определенную последовательность номенклатуры позиций, и даже выработали единое мнение о том, какой должна быть эта последовательность. Однако при этом каждый замечал, что «они» не всегда соблюдают правила. (Кто такие эти таинственные «они», было не совсем понятно.) Более глубокий анализ показал, что желательный метод (пока еще не стандарт) не имеет четкого определения и описан довольно невразумительно. Это описание включало формулировки такого рода: «Не более двух изделий этого вида в час», «Данное изделие может следовать за одной из трех названных моделей», «Не более шести изделий этого цвета в час». Было понятно, что попытки запомнить предложенную последовательность обречены на неудачу (описание включало слишком много переменных). Эти правила мог выучить разве что тот, кто выполнял данную работу изо дня в день, и если постоянный работник отсутствовал, найти ему замену вне группы было практически невозможно.

Для определения порядка подачи изделий на окраску, который учитывал бы все требования к цвету и ассортименту, была создана команда из трех человек, хорошо знакомых с процессом. Команда потратила почти три дня, чтобы разработать последовательность, удовлетворяющую всем параметрам и условиям. Представьте, как сложно было запомнить такую последовательность наизусть! Неудивительно, что операторы не соблюдали правила, ведь даже сформулировать их оказалось весьма непросто.

Команда разработала доску для визуального отображения последовательности подачи. Завершив операцию, работник должен был передвинуть на доске магнит с цветной маркировкой, показав этим, что задание выполнено. Такие нововведения пришлись по душе операторам, поскольку требования были сформулированы четко и ясно и больше никто не кричал на них из-за того, что они не соблюдают правила. Остановки линии стали случаться значительно реже, а количество изделий (каждое изделие включает несколько субкомпонентов), которые проходили через окрасочный участок в течение дня, возросло с 80 до 110 и более. Освоив систему визуализации стандартов, операторы усовершенствовали доску отображения информации, продолжая уточнять требования и выравнивать номенклатуру изделий (подробнее об этом рассказывается в следующей главе).

Стандартизация как инструмент устранения потерь

Разработка стандартизированной работы – это первый шаг. Он не только позволяет определить стандартный способ выполнения операции, но и предполагает процесс анализа, в ходе которого выявляются потери. Устранение этих потерь – неотъемлемая часть стандартизации. После того как стандарт разработан, а операторы обучены, надо регулярно проверять, соблюдаются ли стандарты, и если нет, то почему. Следует поощрять стремление операторов к подаче предложений по оптимизации процесса. Такие предложения вносятся в стандарты по мере их пересмотра.

После того как стандарт разработан, его условия следует визуализировать, чтобы любое отклонение было заметно сразу. Пример окрасочного участка свидетельствует об эффективности стандарта, представленного визуально в доступной для всех форме. Визуальные индикаторы становятся действенным инструментом, лишь когда используются для визуального контроля, показывая различие между стандартными и фактическими условиями (рис. 6-11). Соблюдение стандарта позволяет «рассеять туман», оптимизировать поток и повысить общую эффективность. В Toyota визуальным средствам контроля соблюдения стандартов придается огромное значение. Необходимо еще раз подчеркнуть, как важно сделать процесс «зримым».

Вопросы для самопроверки

Начните это упражнение как обычно – взяв карту текущего состояния потока создания ценности, пройдите траекторию потока. Если вы уже внесли какие-то усовершенствования и установили связи между некоторыми операциями, значит, вы уже разработали ряд стандартов. Попробуйте представить будущее состояние потока создания ценности и обозначьте установленные связи на карте будущего состояния.

1. Определен ли потребительский спрос и рассчитано ли время такта?

А. Определите текущий метод мониторинга времени такта на каждой операции.

Б. Можно ли увидеть и понять данный стандарт? Если нет, определите, какие корректирующие действия обеспечат визуальное оповещение о стандартном времени такта, и внесите их в план действий.

В. Измеряется ли соблюдение заданного времени такта в процессе выполнения работы? Записываются ли эти измерения? Если нет, внесите эти действия в план.

Г. Периодическое отставание от времени такта – показатель нестабильности. Установите причины нестабильности и разработайте корректирующие меры, которые позволят повысить стабильность и обеспечить соблюдение стандарта (время такта) на протяжении по меньшей мере 85 % рабочего времени.

2. Заданная и контролируемая связь между процессами определяет условия договора (стандарт) между процессом-поставщиком и процессом-потребителем. Проанализируйте связь между процессами и ответьте на следующие вопросы:

А. Существует ли визуальное оповещение о стандартах?

– Что именно должно делаться?

– Когда это следует делать?

– Кто должен это делать?

– Как определить успешность сделанного?

Б. Какова текущая возможность обеспечить соблюдение стандарта (удовлетворить потребителя)? Если показатели соблюдения стандарта ниже 85 %, определите, что следует предпринять для повышения результативности, и составьте план соответствующих мероприятий.

3. Выявите операцию, которая периодически отклоняется от стандарта. Постойте в кругу и понаблюдайте за следующими условиями:

А. Можно ли повторить последовательность действий? (Если постоянные сбои мешают задокументировать этапы работы, метод не считается повторяемым.) Если нет, составьте список причин вариации и корректирующих мер, необходимых для стабилизации процесса.

Б. Составляют ли помехи, вызванные проблемами с оборудованием и качеством, более 10 % рабочего времени процесса? (Не упустите из виду незначительные проблемы, например: неудобно устанавливать детали в зажимное приспособление и извлекать их.) Составьте план устранения проблем, которые создают помехи в процессе.

4. После того как основные проблемы решены и процесс стал надежным и стабильным, постойте в кругу и понаблюдайте за работой, выявляя потери.

А. Используйте ведомость стандартизированной работы, чтобы задокументировать основные этапы работы.

Б. Нарисуйте схему рабочей зоны и обозначьте на ней место выполнения каждой операции.