Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Вторая операция представляет собой установку прутка. Эта работа тоже постоянно повторяется, однако время цикла варьируется в зависимости от вида изготавливаемых деталей в диапазоне от часа до двух.

Третья операция – это наладка станка и замена инструмента при его износе и при переходе с одного вида изделий на другой. Данный вид работы повторяется раз в несколько часов, а периодичность выполнения этой операции отличается высокой вариабельностью.

Таким образом, работа включает как регулярно повторяемые операции однотипного характера, так и операции, отличающиеся высокой вариабельностью времени выполнения. Когда все они производятся на одном рабочем месте, установить четкую последовательность операций, которая поддается стандартизации, невозможно. Дело осложняется тем, что каждый оператор отвечает за два станка. Если один из них нуждается в переналадке, а в другой требуется установить пруток, станок, требующий переналадки, простаивает, пока не освободится оператор. Если оба станка одновременно нуждаются в переналадке, один из них ждет своей очереди. Нередко потерянное таким образом время составляет несколько дней. Если оба станка работают и оператор занят только первой операцией, у него остается лишнее время, которое он проводит в ожидании. Получается, что при таком сценарии и станок, и оператор простаивают в ожидании.

Чтобы изолировать вариацию, было решено перераспределить выполнение операций, поручив их разным операторам. Первую задачу поручили работнику, который отвечал теперь за обслуживание и проверку качества на десяти станках. Вторую операцию – установку прутка – выполнял второй работник, который тоже отвечал за десять станков, наладкой всех десяти станков занимались еще два человека. В результате такого перераспределения обязанностей «высвободился» один оператор, что позволило создать должность лидера команды для дополнительной поддержки линии.

Еще один позитивный результат состоял в том, что теперь наладкой оборудования занимались два человека и это позволило снизить общее время наладки. Вследствие этого размеры партии снизились, повысилась частота перехода с одного изделия на другое, а общий объем запасов сократился. Благодаря появлению должности лидера команды рабочие места отсутствующих больше не пустовали, что обеспечивало стабильный выход продукции изо дня в день. Станки были оснащены сигнальной системой андон, чтобы оператор мог своевременно установить новые заготовки и станок не простаивал. Кроме того, сигнал андон оповещал оператора о том, что в ближайшее время понадобится наладка станка или смена инструмента. Такие сигналы позволяли операторам заранее подготовить необходимый материал и инструменты. В результате преобразований общая производительность процесса возросла на 30 %.

Аудит стандартизированной работы

Как уже говорилось выше, распространен миф о том, что описание стандартизированной работы должно висеть на видном месте, чтобы оператор мог сверяться с ним, выполняя свою работу. На предприятиях Toyota такое описание обычно вывешивается в проходе, а не перед оператором, поскольку в первую очередь эти сведения интересуют лидера команды и лидера группы, которые проверяют соблюдение стандартов.

Но разве аудиты не означают, что менеджмент использует принудительные меры, а сама стандартизированная работа представляет собой проявление бюрократической косности? В обстановке враждебности любые проверки порождают конфликты и напряжение. Однако в условиях, где первоочередное внимание уделяется устранению потерь для лучшего обслуживания потребителя, аудиты стандартизированной работы служат средством поддержания стабильности процесса. Они объединяют менеджмент и рабочих. Операторы часто отклоняются от стандартной процедуры, когда видят проблемы и ищут «обходные пути». Аудит со стороны менеджмента обеспечивает выявление коренных проблем и их оперативное исправление, что позволяет возобновить работу в соответствии со стандартом.

Чтобы привыкнуть к новому методу, нужно время

Изменение метода работы (стандартизированная работа) требует времени на адаптацию. Расстаться с прошлым бывает непросто, поскольку наше тело продолжает действовать по привычке. Так, если вы сменили автомобиль с механической коробкой передач на машину с АКПП, какое-то время ваша рука будет непроизвольно тянуться к рычагу переключения передач (не обнаруживая его на прежнем месте!). Пока оператор не адаптируется к новому методу, следует оказывать ему постоянную поддержку.

Аудит в Toyota могут инициировать два обстоятельства. Первое – проблема. Что стало причиной дефекта? Почему оператор систематически отстает? Часто наблюдение за оператором на протяжении нескольких циклов и сравнение его действий со стандартной процедурой работы позволяет выявить истоки проблемы. Второе – настало время аудита. Наряду с графиком профилактического обслуживания в Toyota существует график аудитов рабочих стандартов. Чтобы провести профилактический ремонт, в Toyota не ждут, пока станок сломается. Точно так же необязательно ждать, пока оператор допустит ошибку, чтобы проверить, соблюдается ли процедура стандартной работы.

Аудит позволяет выявить отклонение от стандартного метода. Мы часто ошибочно полагаем, что отклонения случаются по вине оператора. Разобравшись, в чем дело, мы можем обнаружить, что причиной отклонения была неисправность оборудования или проблема с продуктом. Смысл проверки в том, чтобы найти причину проблемы и устранить ее.

На многих предприятиях Toyota существует визуальная система для проверки соблюдения стандартов. Каждая рабочая группа использует доску визуального отображения информации с карточками, которая называется «доска камисибай» (книга историй). На заводе NUMMI лидеры групп каждый день проверяют соблюдение требований стандартизированной работы и точность документов по стандартизированной работе в одном из процессов. Это позволяет за месяц проверить каждое рабочее место. При этом на карточке, которая содержит перечень вопросов, помечается, какие отклонения были выявлены и какие меры приняты. На доске предусмотрено специальное гнездо для карточек по каждому процессу. После проверки карточка в порядке очередности аудитов помещается в свободную прорезь соответствующего гнезда. Если в ходе аудита обнаружена проблема, карточка вставляется в прорезь темной стороной наружу – это служит сигналом к принятию мер. Заместители менеджеров ежедневно проверяют доски, чтобы удостовериться, что аудит проведен должным образом. Они наугад вынимают одну из карточек и проверяют соответствие процесса стандартизированной работе совместно с лидером группы. В заводских цехах находится около 90 таких досок.