Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Стандартные процедуры

Стандартные процедуры разрабатываются производственной группой и определяют правила выполнения работы. Необходимость данных процедур может быть обусловлена прочими видами стандартов или определяется исключительно потребностями производства. Примеры включают:

• нормы незавершенного производства;

• правила и нормы канбан (уровень запасов, количество карточек и т. д.);

• траекторию перемещения потока материала по предприятию;

• требования 5S;

• доски оперативной информации о процессе производства;

• правила цветовой маркировки.

Содержание стандартных процедур должно быть видно всем в рабочей зоне с помощью визуальных средств, а следовательно, они не требуют разъяснений и не нуждаются во внесении в документацию на стандартизированную работу. Например, карточка канбан включает всю информацию, необходимую для ее использования, т. е. стандарт определяется самим ее содержанием. Подобным образом договоренности относительно выполнения операций обозначены при помощи визуальных средств непосредственно в рабочей зоне. Помните, что стандарты такого рода могут меняться достаточно часто по мере совершенствования процесса. Попытки отразить все эти изменения в документации и постоянно следить за ее обновлением по мере изменения условий в рабочей зоне превратились бы в настоящий кошмар. Разработайте систему визуальных средств, оповещающих о стандарте, и по мере надобности вносите в нее соответствующие поправки.

Мифы о стандартизированной работе

За пределами Toyota существует множество мифов о стандартизированной работе. Печально видеть, сколько времени и сил тратят впустую компании, ставшие жертвой одного или нескольких подобных мифов, пытаясь создать систему, которая опирается на их заблуждения. Мы попытаемся развенчать как можно больше подобных мифов в надежде, что это поможет вам направить свои усилия на подлинное совершенствование процесса.

Миф 1: если мы применяем стандартизированную работу, каждый может почерпнуть все необходимые для работы сведения в документации

Трудно сказать, что породило данный миф, но возможно, его появление связано с описанием стандартизированной работы, применяемым в Toyota. Во время экскурсии по заводу Toyota речь то и дело заходит о применяемом операторами методе стандартизированной работы. Возможно, посетители ошибочно полагают, что вывешенная на видных местах информация представляет собой полное описание процесса работы, включающее сведения о соответствующих стандартах. Однако каждый, кто прочтет написанное повнимательнее, увидит, что операции описаны в самых общих чертах – данных сведений недостаточно даже для того, чтобы получить представление о выполняемой работе.

Чтобы член команды мог получить полное представление о работе, в Toyota применяется производственный инструктаж (описанный в главе 11). Это длительная процедура, ведь чтобы стать высококвалифицированным специалистом, нужно знать очень много. Любой, кто считает, что выполняемая работа так проста, что для ее описания хватит нескольких страниц, недооценивает уровень квалификации, необходимый работникам компании. Мы никогда не видели предприятия, где работа настолько проста, что «все, что нужно знать», можно уместить на нескольких страницах.

Миф 2: если мы применяем стандартизированную работу, можно в два счета обучить выполнению работы человека с улицы

См. миф 1. Это так, если речь идет об отдельном задании или конкретной задаче, но для того чтобы стать полноценным работником, досконально знающим свое дело, придется потратить немало сил. Отзвук этого мифа слышится в едких замечаниях, что «выполнить это может научиться любой дурак». Такие разговоры свидетельствуют не только о полном отсутствии уважения к наемным работниками и их способностям, но и о заблуждениях в отношении простоты выполняемой работы. Для формирования надлежащей культуры, без которой невозможно освоить бережливое производство, с подобным образом мышления придется расстаться.

Миф 3: в карту стандартизированной работы можно включить исчерпывающее описание работы и соответствующие стандарты

Мы имеем дело с типичной попыткой превратить инструмент, имеющий конкретное назначение, в средство на все случаи жизни. Стандартизированная работа – не перочинный ножик с множеством лезвий, а инструмент выявления и устранения потерь. После внедрения оптимального метода работы обеспечиваются визуальные ориентиры, которые позволяют придерживаться стандартного процесса, описанного в документации.

Миф 4: мы вывесим описание работы на стену, чтобы оператор постоянно на него смотрел и запоминал, как выполнять свою работу

В данном случае имеет место искаженное представление о цели визуализации. После того как оператор прошел обучение (тщательно контролируемый процесс, который гарантирует надлежащий уровень квалификации) и проделал соответствующую операцию первые несколько сотен раз, в напоминаниях о стандартном методе работы нет необходимости. Визуальные ориентиры используются менеджментом, который следит за соблюдением стандарта. Об этом мы поговорим далее, когда речь пойдет об «аудите стандартизированной работы».

Миф 5: работники сами разрабатывают свою стандартизированную работу

В этом мифе есть доля правды. В Toyota считают нежелательным, чтобы какая-либо работа «узурпировалась» отдельными работниками, и периодически переводят их с одной работы на другую, поэтому ни один сотрудник не является «хозяином» какого-либо вида работ. Разработка первоначальных стандартов работы осуществляется инженерами совместно с лучшими операторами, которые участвуют в работе «пилотной команды», и эта команда помогает при запуске в производство очередной новой модели. За обучение сотрудников стандартизованной работе отвечают лидеры групп и лидеры команд, они же поощряют рабочих вносить свой вклад в дальнейшее развитие метода. Как только обеспечен определенный уровень стабильности процесса, перед рабочими ставится задача поиска лучших методов, к которому подключаются другие сотрудники, включая менеджмент. Таким образом, коллективным «собственником» выполняемой работы становится команда вместе с лидером команды и лидером группы.

Этот миф часто сочетается с ложно понимаемыми попытками «обогащения труда», при которых сотрудникам предлагается разрабатывать собственные методы работы. Подобные представления нагоняют страх на менеджеров, в их воображении возникают пугающие картины, как, пользуясь случаем, их подчиненные нарочно занижают эффективность своей работы.