Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

2. Оцените каждую связь поставщик-потребитель в существующем потоке создания ценности.

А. Определите, используется ли в каждом отдельном случае связывание по принципу ФИФО (если возможна поточная обработка) или через супермаркет.

Б. Разработайте план и определите все связи. Он должен учитывать вид материала, его количество (оговорить единицы измерения) и место расположения.

В. Выясните, закреплено ли за материалом определенное место, контейнеры или тележки, все ли связи обеспечены ресурсами.

Г. Определите механизм контроля каждой связи, подумайте, как обеспечить визуальный контроль, который упрощает проверку соблюдения правил.

3. Отлаженный поток требует, чтобы время цикла отдельных операций было сбалансировано.

А. Измерьте время цикла каждой операции в потоке создания ценности и составьте график соотношения циклов, чтобы определить текущее соотношение продолжительности операций.

Б. Двигаясь вдоль потока, выявляйте признаки дисбаланса в работе (такие как ожидание или накопление запасов) и отмечайте их на карте текущего состояния.

4. Вопросы, перечисленные в этом пункте, применимы к любому процессу мелкосерийного производства при широком ассортименте (изготовление индивидуальной, модульной или создаваемой на заказ продукции). Перед вами стоит та же задача, что и в любой другой компании, – создать оптимальный в данных условиях поток. В относительном выражении ваш поток, возможно, не будет безупречно сбалансированным и плавным, тем не менее его тоже можно совершенствовать.

А. Оцените возможность сгруппировать вашу продукцию в семейства с учетом трудоемкости отдельных операций (непродолжительное время, средняя продолжительность, длительное время).

Б. Можно ли улучшить поток, контролируя структуру ассортимента на входе потока создания ценности (с целью выравнивания объема работ)?

В. Составьте график годичных объемов заказа изделий (от максимальных объемов к минимальным) и оцените по нему отдельные семейства продуктов. При наличии изделий, которые заказываются в больших и средних объемах, следует подумать о создании ячеек для их изготовления. Возможно, их можно будет использовать для выравнивания графика (см. главу 7).

Г. При производстве на заказ в договоре фигурируют условные единицы. Что служит такой единицей? (Ею может быть изделие, заказ, временной интервал или любой другой элемент, единый для всех.)

5. Вопросы, перечисленные ниже, относятся к непроизводственным процессам. Даже если плоды ваших трудов нематериальны, как на производстве, ваша работа тоже имеет конечный результат. Этот результат и есть ваш продукт.

А. Определите свой продукт. Выявите траекторию перемещения продукта с одной операции на другую и составьте карту потока.

Б. В непроизводственных процессах увидеть перемещение продукта с операции на операцию бывает непросто. Продукт может представлять собой документацию или информацию в компьютере. Здесь задача визуализации процесса особенно трудна.

– Существует ли визуальное оповещение о потоке продукта (если продукт находится в информационной системе или в лотке для входящих документов)?

– Как обеспечить визуальное оповещение о движении продукта, если последний невидим?

Глава 6

Стандартизация процессов и процедур

Носит ли стандартизация принудительный характер?

Упоминание стандартизированной работы вызывает в памяти образы специалистов по организации производства с секундомерами в руках. Они одержимы повышением производительности и наводят ужас на рабочих, сражаясь за каждую секунду и выжимая из людей последние силы. Расписанная по минутам жизнь, где суровый босс следит, чтобы никто ни на йоту не отступал от правил. Разгул бюрократии, которая подавляет человеческую волю и творческое начало и превращает людей в автоматы.

Однако существует и иной взгляд на стандартизацию. Масааки Имаи в своей новаторской работе пишет, что без стандартизации нет кайдзен[6]. Стандартизация – это отправная точка для непрерывного совершенствования. Как рассказывается в Дао Toyota, Пол Адлер проанализировал производственную систему Toyota (TPS) с точки зрения теории организации[7]. Он обнаружил, что Toyota удается избежать большей части незапланированных негативных последствий бюрократии, поскольку она сумела создать так называемую «поощряющую бюрократию», где наряду со стандартизацией имеет место расширение полномочий сотрудников. Мы представляем себе бюрократию как «принуждающую» систему, которая мешает людям быть гибкими и совершенствоваться. Однако поощряющая бюрократия Toyota дает прямо противоположный результат – она предусматривает гибкость и инновацию, имеющие долгосрочные последствия.

Введение стандартизированных процессов и процедур – важнейшее условие устойчивой эффективности. Лишь при наличии стабильного процесса можно приступить к непрерывному творческому совершенствованию. Как мы уже показывали в предыдущих главах, разработка стандартов начинается на ранней стадии внедрения бережливого производства и продолжается в ходе развития и совершенствования бережливых операций. Создание стандартизированных процессов опирается на определение, наглядность (визуальные показатели) и последовательное применение методов, дающих наилучший результат. Стандартизация – не оторванный от других метод, который применяется через заданные промежутки времени, органическая часть непрерывного процесса выявления проблем, создания эффективных методов и поиска путей применения этих методов. Стандартизация не навязывается людям извне, но осуществляется по их инициативе. Самый значительный вклад в стандартизацию вносят те, кто выполняет работу и знает ее во всех подробностях.

Мы уже не раз говорили, что наша цель – помочь вам усвоить основные принципы и концепции дао Toyota. Повторяем, в наши намерения не входит создание очередного учебника по применению инструментов бережливого производства. Процесс, который в Toyota называют «стандартизированной работой», так важен для производственной системы в целом, что ему посвящена треть внутреннего документа Toyota TPS Handbook[8]. И это понятно, стандартизированная работа и прочие стандарты работы – основа непрерывного совершенствования.

Здесь мы сталкиваемся с еще одним заблуждением в отношении TPS. Пока не выработаны стандарты для какой-либо операции, заниматься ее совершенствованием невозможно. Подумайте сами: если в нестандартизированный (непродуманный и хаотический) процесс были внесены усовершенствования, что именно вы усовершенствовали? Его хаотичность? Или вы просто добавили еще один возможный вариант выполнения работы, что только увеличило хаос? Если работник творчески совершенствует свою работу, но это не закрепляется стандартом, процесс пойдет лучше, лишь пока его выполняет именно этот человек. Результатами его усовершенствований не сможет воспользоваться никто другой. Если за усовершенствованием следует стандартизация, возникает основа, позволяющая персоналу непрерывно совершенствовать процесс. Так закладывается фундамент обучающейся организации.