Петр Грушин - Владимир Светлов

Работы по доводке ракеты, ее аппаратуры продвигались быстро. Уже осенью 1955 года состоялась серия пусков ШМ по Ил‑28, продемонстрировавших, что этой ракете по силам справиться и с такой мишенью.

К моменту завершения государственных испытаний, к началу 1956 года, количество пусков ШМ превысило семьдесят. Результаты, полученные в летных испытаниях, в полном объеме соответствовали предъявленным требованиям, они же, в свою очередь, соответствовали уровню развития бомбардировочной авиации четырех‑пятилетней давности.

Так, при пусках с МиГ‑17 в хвост атакуемой мишени диапазон дальности стрельбы ШМ составлял от 2 до 3 км, при дальности устойчивого автосопровождения цели радиостанцией перехватчика РП‑1‑У до 3,5–4 км. Рассчитывать на успех при реальном перехвате отстреливающихся и маневрирующих бомбардировщиков было крайне сложно. Однако руководство ПВО подошло к этой работе весьма прагматично – как к первому более‑менее удачному шагу в деле создания ракет для истребителей‑перехватчиков. К тому же затянувшийся процесс вооружения ракетами истребителей‑перехватчиков (вспомним СНАРС‑250 КБ М. Р. Бисновата, задание на разработку которого было выдано еще в 1948 году) грозил продлиться еще несколько лет в случае отказа от К‑5. А время как всегда поджимало…

25 апреля 1955 года вышел приказ Министерства авиационной промышленности, в соответствии с которым освоение серийного производства РС‑1‑У поручалось заводу № 455, находившемуся неподалеку от Москвы, в районе Подлипок. Этот завод ранее специализировался на изготовлении пушечных турелей для бомбардировщиков. Для помощи в освоении выпуска новой продукции на основе уже имевшегося конструкторского отдела было сформировано небольшое конструкторское бюро. Со временем это КБ выросло в солидную ракетную организацию – ОКБ «Звезда», где К‑5 была взята за основу при создании ракеты Р‑55 с тепловой ГСН, а ее аэродинамическая компоновка – для ракет класса «воздух – поверхность» Х‑66, Х‑23 и Х‑25.

18 мая 1956 года ШМ была принята на вооружение истребителей‑перехватчиков ПВО МиГ‑17ПФУ и Як‑25К под обозначением РС‑1‑У (сама система вооружения получила в войсках обозначение С‑1‑У).

Общее количество изготовленных РС‑1‑У было относительно небольшим. Недолго находилась первая авиационная ракета и на вооружении. Основной причиной были, конечно же, ее невысокие характеристики, а также весьма непродолжительное пребывание на вооружении авиации ПВО ее «носителей» – истребителей МиГ‑17ПФУ и Як‑25К.

Работы по модернизации ШМ начались еще до момента совершения ею первых перехватов воздушных мишеней. В течение 1954 года в ОКБ‑2 рассмотрели все возможные варианты выполнения этой работы и наметили пути их реализации. По существовавшему тогда положению для официального начала крупномасштабных работ по созданию либо модернизации ракетной техники требовалось постановление правительства. С этой целью в течение нескольких месяцев по инстанциям «ходили» соответствующие документы, постепенно «обраставшие» визами и подписями, в руководство отправлялись сводки, планы и графики выполнения будущей работы. Без преувеличения можно сказать, что эти документы являлись стержнем разветвленной системы, обеспечивавшей в дальнейшем бесперебойную и взаимоувязанную работу. В этих документах отражались не только этапы и сроки разработки ракеты, но и поставка ее агрегатов, комплектующих элементов, материалов…

Первые варианты подобных графиков составлялись в конструкторских бюро. Затем – на уровне главков министерств они согласовывались по каждой позиции со своими соисполнителями из других ведомств. После этого документы поступали в Совет Министров. Там обычно происходил поиск компромиссов или «дожимались» те, кто был не согласен с предлагаемыми сроками либо объемами работ. При необходимости уровень общения с «несогласными» поднимался до заместителя Председателя Совмина. Лишь после того, как позиции были согласованы или «дожаты», документы направлялись в оборонный отдел ЦК партии, где и принималось окончательное решение о судьбе перспективной разработки. Подобное прохождение начальных этапов работы тем не менее вовсе не рассматривалось как проявление бюрократической волокиты. При существовавшем способе управления это было, по‑видимому, единственно правильным подходом, позволявшим обеспечить координацию и полноценное финансирование работы.

Ведь только начало выделения средств означало то, что соответствующие НИИ, КБ и заводы обязаны выполнять работы по техническим заданиям ведущей организации и включать эти работы в свои планы. В ином случае для этого не хватало и власти министра, и для привлечения необходимых предприятий приходилось организовывать решения Совета Министров или Военно‑промышленной комиссии. Правда, в то время единой ВПК еще не существовало, и генеральным разработчикам приходилось быть и стратегами, и тактиками, и политиками, чтобы найти смежников, уговорить их сотрудничать, добиться необходимых характеристик их блоков и уложиться в небывало короткие сроки.

Авторам же одобренного в оборонном отделе ЦК проекта предлагалось составить проект Постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР, документа гораздо более весомого, чем государственный план. Но технические нюансы ракеты в этом документе были далеко не главными. Главным были приложения, в которых задавался общий объем выделяемых средств, определялись генеральный исполнитель и соисполнители будущей разработки с подробной детализацией и указаниями, кто за что несет ответственность, когда и что делает, кому и в каком порядке сдает. Подготовка и выпуск таких постановлений стала со временем профессией целого отряда работников, беспрерывно овладевавших правилами и секретами чиновничьего искусства. Один из таких «чернорабочих» однажды поделился своими воспоминаниями о том, как «двигалось» постановление по созданию одной из грушинских ракет:

«Первое порученное мне постановление я готовил с величайшей аккуратностью и рвением. Ведь связать одним документом работу сотен предприятий, так чтобы не оказалось, что пора делать крышу, а фундамент еще не вырыт, было до крайности сложно. А если что‑то в подготовленной мною бумаге будет упущено, то и делать этого никто не будет и неизвестно, кого потребуется привлечь к этому по ходу разработки. По существовавшему тогда порядку проект постановления следовало согласовать со всеми исполнителями – только таким способом можно было удостовериться, что проект может быть осуществлен и никто не будет в дальнейшем досаждать руководству просьбами и жалобами.

Зная обо всем этом, на свое первое согласование на один из подмосковных заводов я ехал с тяжелым сердцем. Честно говоря, даже не надеялся, что мне это согласуют по – доброму, без звонков и возгласов. Но, вопреки всем моим ожиданиям, директор завода даже не стал вчитываться в привезенный мной проект, а неторопливо перелистав его, совершенно спокойно произнес:

– Надо вписать сюда 50 тысяч квадратных метров жилья, многопрофильную больницу на 300 коек, реконструкцию заводского стадиона, пятьдесят молодых специалистов, автобусный маршрут до завода и… Да, и еще, чуть не забыл, одну докторскую и пять кандидатских без защиты.

Его „деловые“ предложения повергли меня в панику. Это же все не планировалось, да и какое я имею право вписывать это в государственного значения документ, который, к тому же, уже был завизирован моими непосредственными начальниками! Немного придя в себя, я попросил директора разрешить мне позвонить по ВЧ своему начальнику и прямо из его кабинета изложил ему все эти пожелания. К моему удивлению, начальник возмутился в мой адрес: „Вам что, жалко для людей сделать хорошее дело?!Вписывайте все немедленно и не торгуйтесь. Все, что они только попросят! Пусть им отказывают в Кремле, на Старой площади или в Охотном ряду, но только не мы. Ведь директор не для себя просит, а для народа!“

После этой накачки я стал вписывать в свою бумагу все, что попросят, и подписи пошли одна за другой.

В следующий раз мне пришлось удивляться через несколько месяцев, когда я привез директору уже утвержденное постановление. Он, как и в прошлый раз, не стал его смотреть, а просто наложил резолюцию для своего планового отдела и положил на край стола. Я, по своей неопытности, опять не сдержался: „Как, но ведь вы даже не знаете, что за бомбу я вам привез!“

Но мудрому директору, вероятно, уже понравилось делиться со мной умом‑разумом: „Друг мой, таких бомб в моем столе уже не то 20, не то 25, просто не помню сколько. Выполнить в полном объеме, да и то с переносом сроков, смогу лишь одну‑две. И, как говорит в этом случае наш министр Дементьев – «Вы, что не знаете, какое постановление нужно выполнять, а какие могут подождать?» А кто меня спросит за все остальные? Да никто, может, и не вспомнит, а скорее всего сроки перенесут где‑то наверху, проблем же хватает не только у нас“.