Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин

Тем не менее аудитор должен оставаться профессионалом в любой ситуации. Некоторым аудиторам представится возможность оценить последствия нарушений в процессе «Закупки» с учетом всех обстоятельств. Большинство же из нас должно выполнить работу так, чтобы у менеджмента предприятия была возможность точно и объективно оценить последствия его действий для предприятия.

Перечень основных подпроцессов и этапов процесса

Примечание. Здесь подпроцесс «Формирование потребности в ТМЦ/работах/услугах и формирование заявок» поставлен на первое место из соображений логической последовательности. Существует немало предприятий, которые сначала выбирают поставщика и заключают договор (так называемые рамочные договоры), а потом запускают процесс формирования заявок.

Подпроцесс «Формирование потребности в ТМЦ/работах/услугах и формирование заявок»

Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• формирование потребности в ТМЦ/работах/услугах;

• подготовка и оформление заявки заказчиком, согласование заявки на приобретение ТМЦ/работ/услуг;

• проверка запрашиваемых по заявке номенклатуры и количества ТМЦ на предмет свободного наличия на складе;

• обработка срочной заявки.

Формирование потребности в ТМЦ/работах/услугах. По сути, данный этап является процессом планирования и потому тесно связан с бизнес-планом предприятия. Уместно ожидать, что с уменьшением продолжительности периода, для которого рассчитывается потребность, и с приближением этого периода к моменту планирования будет повышаться детализация и точность планирования.

Варианты исполнения данного процесса многочисленны. Например, аудитор может столкнуться с практически прозрачной и математически выверенной системой, как в случае использования в торговом комплексе системы EPOS (electronic point of sale, автоматизированная точка продаж) и формирования на основе ее данных периодических заказов на закупку. Или наоборот, что бывает чаще, формирование потребности может строиться исключительно на основании субъективных оценок сотрудников, принимающих решения.

Задача формирования потребности требует учета множества факторов, одни из которых наращивают ее (прогнозы продаж в следующем периоде, запуск новой производственной линии и т. д.), а другие урезают (факторы, обратные наращивающим факторам, плюс ограничения в финансировании деятельности предприятия). Ключевой момент, на который в первую очередь должен обращать внимание аудитор, – это необходимость использования при планировании потребности какой-либо методики расчета, а не просто экспертных оценок. Также должна присутствовать тенденция по совершенствованию данной методики, т. к. от эффективности процесса формирования потребности зависит эффективность функционирования очень многих процессов.

Хорошей практикой является анализ эффективности используемой для формирования потребности методики и отслеживание эффекта от внесения изменений, инициируемых по результатам такого анализа.

Подготовка и оформление заявки заказчиком, согласование заявки на приобретение ТМЦ/работ/услуг. Проверка запрашиваемых по заявке номенклатуры и количества ТМЦ на предмет свободного наличия на складе. В большинстве случаев заявка на приобретение должна составляться в письменном или электронном виде, т. к. в ее обработке участвуют различные подразделения. Обычно как минимум заявка визируется руководителем производственного подразделения-инициатора, проверяется на соответствие бюджету экономическим подразделением (например, планово-экономическим отделом, ПЭО) и только затем поступает для обработки в отдел закупок.

Хорошей практикой является проверка требуемой номенклатуры и количества ТМЦ на предмет наличия на складе на момент запроса. Продолжением этой практики является проверка наличия не только на складах данного предприятия, но и на складах других аффилированных предприятий, например входящих в состав одного холдинга. При прочих равных условиях ТМЦ приобретается у аффилированного предприятия. Однако в российской практике такая процедура встречается редко. Мне попадались разные объяснения этого, однако большинство из них не может считаться исчерпывающим, кроме одного – когда вы покупаете у аффилированного предприятия, вам сложнее получить откат.

Обработка срочной заявки. Обычно существует обратная зависимость между объемами закупок по срочным заявкам и уровнем развития системы внутреннего контроля на предприятии. Если предприятие увлекается закупками по срочным заявкам, то высока вероятность негатива, т. к. время на осуществление контрольных процедур просто не остается.

Парадокс в том, что обойтись совсем без срочных закупок невозможно на большинстве предприятий. Действительно, в ряде ситуаций проведение срочной закупки вполне оправданно, например в случае форс-мажорных обстоятельств. Это указывает на необходимость использования если и не превентивных контрольных процедур, то хотя бы контроля по факту свершения операции. Поэтому хорошей практикой является оценка эффективности процедуры срочных закупок или как минимум оценка понесенных при этом потерь. Однако такая процедура на российских предприятиях встречается крайне редко.

Аудитору необходимо помнить о том, что нередко потребность в срочных закупках преувеличивается. В большинстве ситуаций срочных закупок можно избежать.

Подпроцесс «Выбор поставщика и заключение договора»

Данный подпроцесс включает в себя пять основных этапов:

• поиск и подготовка списка возможных поставщиков, рассылка приглашений на участие в тендере или размещение информации об условиях тендера в публичном доступе;

• осуществление сравнительного анализа поступивших коммерческих предложений от поставщиков и выбор оптимального поставщика;

• согласование (утверждение) поставщика;

• подготовка, оформление и согласование договора;

• регистрация утвержденного договора поставки, обеспечение сохранности договора, организация его передачи заинтересованным сторонам.

Поиск и подготовка списка возможных поставщиков, рассылка приглашений на участие в тендере или размещение информации об условиях тендера в публичном доступе. На этом этапе крайне важно информировать наиболее компетентных поставщиков о тематике планируемого тендера. Если это условие не выполнено, то дальнейшие процедуры являются профанацией и так или иначе ведут к финансовым потерям. На данном этапе высока вероятность того, что аудитор встретится с проявлениями саботажа. К ним можно отнести сокрытие информации о полном перечне поставщиков, направление оферт по неправильному адресу, максимальное сокращение времени на проведение этапа и другие действия или бездействие.

Хорошей практикой является формирование и ведение базы данных потенциальных поставщиков, которая включает, в том числе, историю состоявшегося сотрудничества. Ее продолжение – система рейтингов потенциальных поставщиков. Разумеется, администрирование такой базы данных требует дополнительных затрат, однако можно с уверенностью утверждать, что выгода от нее несоразмерно больше. Прежде всего, база данных устраняет риск утраты информации вследствие ухода ключевого сотрудника. Самое забавное заключается в том, что большинство российских компаний самозабвенно игнорируют этот риск, не переставая плакаться о последствиях его реализации. Правда, периодически они вдруг ни с того ни с сего начинают пытаться управлять данным риском. Однако в большинстве случаев такое управление сводится к необъяснимой и при этом безответной привязанности к конкретному сотруднику. А он безнаказанно резвится, пополняя свой семейный бюджет и оставляя прорехи в корпоративном.

Ряд поставщиков по объективным причинам не имеют конкурентов. Таких поставщиков можно назвать безальтернативными, т. к. в любом случае требуемые ТМЦ, работы или услуги приходится приобретать у них. Единственный нюанс заключается в том, что одни безальтернативные поставщики очевидно безальтернативны, а другие – не так очевидно. Например, в России государство владеет подавляющим большинством автодорог. Если вы куда-то едете, то неизбежно пользуетесь одной из них, в этом случае государство является очевидным безальтернативным поставщиком. Если вы куда-то идете пешком, у вас появляется как минимум два варианта перемещения – без дороги и по дороге. Однако, если в то место, куда вы направляетесь, ведет дорога, вы при прочих равных с высокой вероятностью выиграете от ее использования. То есть и в данном случае государство остается безальтернативным поставщиком, однако такая безальтернативность очевидна только при определенных условиях. Поэтому хорошей практикой является формирование и управление перечнем безальтернативных поставщиков для ускорения процедуры закупок.