Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин

Нюанс 2. Весьма важным является вопрос построения процесса согласования проекта договора внутри компании. С технической точки зрения процесс довольно прост. Каждый сотрудник, включенный в перечень согласующих лиц, по получении проекта договора проводит функциональный анализ, делает вывод и передает проект договора дальше по цепочке или как-то иначе. Однако в реальности многие компании тратят не меньше двух-трех месяцев на эту внешне безобидную процедуру. Причиной подобной заторможенности может быть излишне широкий перечень согласующих лиц. Однако намного чаще она заключается в реализации основного риска многоступенчатых процессов – риска прогрессирующей задержки. Ее суть в том, что, если каждое согласующее лицо немного запоздает с согласованием, совокупная задержка не будет равна сумме задержек всех согласующих лиц. Во многих случаях совокупная задержка больше, и порой существенно больше, чем сумма отдельных задержек. Например, первый из согласующих сотрудников может заболеть, при этом заменить его некем, а если замена находится, то замещающий сотрудник оказывается не в курсе дела или боится брать на себя ответственность. В результате согласование затягивается. Когда, наконец, первый согласующий сотрудник согласует проект договора, выясняется, что второй согласующий мог приступить к согласованию позавчера, но сегодня ему срочно потребовалось вылететь в командировку. И так до бесконечности. Свою лепту в сумятицу вносят повторные согласования (например, после редактирования первой версии проекта договора компанией-покупателем), т. к. при этом частенько перечень согласующих лиц не меняется. Аудитор должен изучить процесс согласования договора и оценить величину средней задержки согласования. Также имеет смысл обратить внимание на реакцию компаний-заказчиков (например, на основании переписки по электронной почте, официальных писем или факсов, случаев разрыва отношений, претензионной работы), т. к. халатность менеджмента может указывать на его пристрастие к мошенническим схемам и наоборот.

Нюанс 3. Ради интереса попробуйте сопоставить условия, на которых был выбран победитель тендера, и условия финального договора с компанией-покупателем. В большинстве случаев высока вероятность найти отличия. Также может варьировать убедительность обоснований таких отличий и их влияние на общий финансовый результат по объекту тендера. Бывает, что заказчик уже после тендера увеличивает объем работ с согласия компании-исполнителя, предлагая адекватную компенсацию за увеличение. Это можно считать позитивным отличием. Однако бывает и так, что после тендера различного рода обстоятельства (форс-мажор, задержка согласования, диктат заказчика, личный интерес и т. д.) приводят к ухудшению условий договора по сравнению с условиями победы в тендере. Аудитор должен быть готов выяснить причины такого рода ухудшений и понять, была ли возможность устранить их заранее или нивелировать последствия.

Нюанс 4. В стандартном варианте проект договора сопровождается листом согласования, на котором участники процесса ставят свои подписи. Подпись определенно означает, что соответствующий сотрудник согласовал проект договора. Однако без дополнительных пояснений не совсем понятно, какие именно действия привели этого сотрудника к такому выводу и что именно означает его согласование. Парадоксально, но ответ на вопрос «Что означает ваша подпись?» вызывает затруднения. Процесс, результат которого зависит от совокупных действий группы людей, должен четко определять роль каждого участника группы и ясно формулировать перечень задач для каждой роли. В большинстве случаев этого сложно добиться без создания письменного регламента процесса согласования. Аудитор должен понимать, что следует избегать создания регламента ради регламента. Однако чем меньше возможностей для импровизации в процессе согласования договора, тем более гладко протекает процесс. Например, сотруднику по экономике намного проще работать, когда он знает, что по договору ему необходимо проверить такие-то и такие-то расчеты и показатели. Это намного комфортнее и продуктивнее, чем получить указание типа «посмотри, чтобы все было нормально». Также аудитор должен понимать, что некоторые договоры могут быть в чем-то уникальными. Такие договоры нельзя тупо пропускать через стандартную процедуру. Например, компания всегда работала с российскими компаниями, а тут у нее появился первый иностранный клиент. Разумеется, договор с иностранным партнером должен согласовываться по индивидуальной процедуре. Однако сказанное не умаляет важности поиска путей оптимизации процесса согласования договора. Как минимум аудитор должен ожидать, что стандартные договоры согласовываются в приемлемые сроки, по продолжительности равные, например, чистому времени исполнения всех контрольных процедур плюс время на административные процедуры (отправка письма почтой, регистрация письма в канцелярии, распечатка материалов и т. д.).

Согласование отдельных мнений целесообразнее проводить в одно время и в одном месте, например в формате личной встречи. Данный принцип положен в основу электронных систем согласования договоров. Использование таких систем, несомненно, повышает прозрачность и скорость процесса согласования, а также обеспечивает создание и сохранение истории согласований. Функционал этих систем обеспечивает как управление, так и мониторинг, и контроль процесса. Аудитор должен иметь в виду, что внедрение подобных систем может наталкиваться на ожесточенное сопротивление сотрудников, участвующих в согласовании. Однако он также должен осознавать, что польза от использования электронных систем в многоступенчатых процессах, подобных процессу согласования договоров, приносит существенную пользу.

Исполнение доходного договора

Данный подпроцесс включает в себя два основных этапа:

• мониторинг исполнения обязательств, предусмотренных договором;

• мониторинг исполнения обязательств заказчиком.

Мониторинг исполнения обязательств, предусмотренных договором. При базовом варианте построения подпроцесса сотрудник ДПМ несет ответственность за мониторинг исполнения обязательств по договору и во многих случаях называется куратором договора. Довольно часто такие сотрудники в прошлом работали в производственном подразделении компании-исполнителя. Особенно это актуально для компаний в технологически сложных отраслях либо в отраслях, где практикуется позаказный (проектный) способ производства (производство промышленного оборудования, геофизика, бурение и т. д.).

Основная цель мониторинга заключается в управлении рисками договора. Таким образом, аудитор должен понимать, что подход к мониторингу может быть дифференцированным и во многом зависеть от набора рисков, которые договор может провоцировать или от реализации которых он может зависеть. Например, если речь идет о самом обычном договоре поставки партии стандартной продукции одному из стандартных покупателей, то большая часть рисков управляется содержанием договора и построением процесса его исполнения. Так, по такому договору компания-покупатель должна прибыть на один из складов компании-продавца за обозначенной партией стандартной продукции в установленное время, гарантирующее применение договорной цены установленным образом (при необходимости цена может быть привязана к курсу той или иной валюты, например при использовании в производстве импортных ингредиентов). В этом примере само содержание (место передачи груза хорошо известно и оптимально оборудовано, время точно оговорено, оплата привязана к срокам исполнения обязательств покупателем) и процесс построения исполнения договора (последовательность действий оговорена и стандартна для всех, что минимизирует неожиданности и неопределенности иного развития событий) обеспечивают оптимальное управление рисками, ассоциируемыми с договором. Чем более уникален объект договора и чем сложнее структура сделки, тем больше вероятность того, что в процессе исполнения договора потребуется точечная подстройка условий его исполнения. В связи с этим аудитор должен обратить внимание на следующий нюанс. Бывает, что одна компания-исполнитель ведет несколько отличных друг от друга проектов, каждый из которых отслеживается отдельным куратором. В силу ограниченности ресурсов большинства компаний каждый куратор заинтересован в адекватном обеспечении ресурсами именно своего проекта. Ситуация может усугубляться зависимостью компенсации куратора от параметров исполнения проекта (в основном сроков и объемов). В этом случае компания-исполнитель должна создать процесс оценки и установки приоритетности проектов, в котором участвуют владельцы процессов, оказывающих существенное влияние на выполнение проектов. Процесс управления приоритетами в значительной мере устраняет конфликты, связанные с распределением ресурсов между проектами. Важным нюансом является увязка приоритетности проекта с системой оплаты – если проект куратора поставили на последнее место по независящим от него обстоятельствам, то последствия реализовавшихся рисков не должны ущемлять материальное положение этого куратора.