История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин

были звать их на вечера и выходные. В таком револьверном режиме мы отработали несколько недель и в какой-то момент заметили, что у заведений появились постоянники, которые приходят систематически, едят, пьют и приводят друзей. Уже через месяц после открытия мы увидели, что оборот пошел в рост. Мы были спасены, заведения вышли в плюс. Не сказать что в стабильный, но все-таки это был уже не убыток в несколько сотен тысяч рублей.

Сейчас могу сказать, почему мы выжили. Вернее, почему мы приняли правильные решения. У нас был лишь один шанс. Не два и не три. Когда нет нескольких попыток, мы делаем, что должны, и не умничаем. Самое лучшее, что может сделать предприниматель, делая бизнес, – жить так, словно выживает, потому что он не находится в позитивной иллюзии и мыслит очень трезво. Он не пробует, а делает. Выживание – потрясающее время, потому что отделяет фантазии от того, что действительно нужно.

Говорят, креативный подход – это один вопрос и девяносто девять творческих ответов. Бизнес-подход – это девяносто девять вопросов и один правильный ответ.

Многие компании умирают, потому что молодые предприниматели соревнуются в творчестве и тестируют все девяносто девять ответов. В итоге они не добираются до правильного варианта, умирая максимально творческим образом.

Все это результат того, что они не чувствуют опасность, потому что смерть к ним подбирается долго. У нас она стояла на пороге.

Это как с болезнью. Люди долго ходят по различным целителям, пока все не становится слишком серьезно, и только тогда идут к нормальным врачам. К сожалению, зачастую делают они это слишком поздно.

Каждый предприниматель знает ответ на вопрос, что нужно делать для выживания и процветания. Просто тот ему не нравится в силу очевидности, и потому он его игнорирует в своей практике. Я с этим сталкивался очень часто в работе маркетингового агентства, да и просто в деловой жизни.

Помню, как консультировал одну сеть магазинов детской одежды и спросил клиентку, что было самым эффективным в ее маркетинговой практике. Она сказала, что это были показы в школах. Школьники, выступавшие в виде моделей, сами покупали ту одежду, в которой выходили на подиум. Я задал вопрос о том, почему она не делает показы каждый день. Клиентка ответила, что не все так плохо, чтобы делать это. С ее слов такой метод заработка был слишком трудоемким, а у нее, как она сказала, «все-таки магазин, в который хотелось, чтобы дети приходили». Через год после нашей встречи ее магазин закрылся.

Другой случай произошел прямо во время написания этой книги. Мои товарищи открыли кофейню и, чтобы привлечь гостей, внедряли в меню всякие диковинные блюда, которые особо никто не брал. Еще они проводили творческие мероприятия, на которые люди приходили и ничего не покупали. В итоге самым действенным в работе заведения стало введение в ассортимент трубочки со сгущенкой. Она была самым популярным блюдом, и вот бы взять эту подсказку и использовать, став заведением с самыми лучшими трубочками в городе, но увы. Команда продолжила растрачивать свои усилия, считая трубочки чем-то уж слишком простым.

Бывают другие бизнес-модели, когда вы продаете что-то такое, в чем потребность пока не осознается. В таких ситуациях бизнес-литература, как правило, советует эту потребность создать. Я не сторонник подобного подхода. По мне, так это авантюризм. В мире есть целые кладбища бизнесов, которые пытались создать потребность. Чтобы это получилось, нужна либо удача, либо огромные запасы финансов, чтобы дожить до дня, когда люди что-то распробуют и поймут. И то не факт, что получится. Так что если вы про предпринимательство, то есть про то, чтобы что-то предпринять и заработать, – делайте понятные для рынка вещи и представляйте, что вы должны стать успешным более-менее сразу.

В нашем случае мы составили меню из понятных позиций, которые людям не нужно было продавать, потому что они их и так покупали. Затем назначили на эти позиции выгодную цену. Все. Не умничая, не пытаясь кого-то перехитрить или продемонстрировать творчество. Мы просто взяли то, что нужно людям, и предложили в нормальном исполнении по нормальной цене. Это дало моментальный результат.

К сожалению, такая адекватность встречается редко. Чаще всего предприниматели во многих отраслях делают что-то свое, но не что-то рыночное. Для себя, а не для людей.

В тот момент, когда работа заведений стабилизировалась, я слегка выключился, потому что наступала активная фаза проекта «Главмаркетинг».

Глава 26

Финансовая модель

2015 г.

Купив рестораны, мы поначалу столкнулись с убытками в обоих заведениях. Тем не менее, стабилизировав работу, мы стали наблюдать интересную тенденцию. Второй ресторан приносил больше прибыли, чем мы рассчитывали. Иногда он приносил ее даже тогда, когда не должен был.

Все это было результатом финансовой модели предприятия.

Основа любого бизнеса – финансовая модель. Это такая комбинация доходов и расходов, которая позволяет зарабатывать деньги. Особенность в том, что она учитывает не только, что мы продаем, за сколько, в каком количестве, но и сколько тратим. Самое главное в финансовой модели – это управление расходами. Этим не принято управлять, но иногда, чтобы заработать, нужно не больше зарабатывать, а меньше тратить. Именно поэтому федеральные сети так жестко регламентируют расходы на аренду или что-то еще. Тратя именно столько, сколько обозначено в их модели, они понимают, что имеют возможность зарабатывать.

Молодые предприниматели редко создают финансовую модель, потому что управление расходами – это всегда не очень приятная составляющая.

Если ее не сделать, ваш бизнес никогда не станет прибыльным, потому что все вокруг будут зарабатывать, а вы будете работать в ноль. Как правило, это выглядит так: вы спрашиваете у всех подрядчиков цены, они называют их, вы сводите и понимаете, что вам ничего не остается. Это нормально, потому что цена всегда представляет интересы продавца. Если вы не торгуетесь, то у всех, кто с вами работает, будет процветающий бизнес за счет того, что у вас его нет. Так что торгуйтесь и не покупайте лишнего.

Во втором «Колбасе Барабасе» это искусно делала управляющая. Каждому подрядчику она сразу же обозначала, сколько и за что готова заплатить, не выделяя ни копейкой больше. В итоге, даже несмотря на небольшие обороты, заведение приносило прибыль, вроде бы не имея на нее шансов.

Отработав много лет в качестве предпринимателя, я понял, что наличие собственной финансовой модели – это чуть ли не основа эффективного бизнеса. Вы должны знать, какие расходы вы себе можете позволить, и не отходить ни на рубль от