Взлом стратегии - Ричард Румельт

обучения. А что, если эта растущая компетентность в объединении обработки и памяти позволит ей превзойти архитектуру Intel? Как и любая бизнес-стратегия, это своеобразная ставка. Если она сыграет, то приведет к огромной выгоде.

* * *

Лучшие французские рестораны расположены в сельской местности, где используются свежие местные продукты. В США такое сочетание встречается крайне редко. Алиса Уотерс в своем ресторане Chez Panisse в Беркли сделала свежие продукты из местных огородов центром новой американской кухни. Стремление Уотерс к блюдам из свежих продуктов с ферм положило начало революции в представлении о хорошей еде. В 2009 г. за свою деятельность она получила французский орден Почетного легиона.

Для многих потребительских товаров проблема состоит в том, чтобы создать особые модели или бренды для разных групп клиентов. Ключ — в реалистичном понимании реального поведения, желаний и потребностей клиентов.

Первым производителем потребительских товаров, который серьезно отнесся к изучению клиентов, стала Procter & Gamble. В конце 1920-х компания экспериментировала с «управлением брендами». Идея заключалась в том, чтобы, например, мыло Camay дифференцировалось от мыла Ivory и для каждого из них назначался ответственный бренд-менеджер. В этих условиях экономист по образованию Пол Смелзер начал серьезное исследование рынка, сделав P&G лидером в сфере понимания клиентов. Он задавал руководителям производства такие вопросы: «Какой процент мыла Ivory используется для лица и рук, а какой идет на мытье посуды?»[120] Никто этого не знал, и он пришел к убеждению, что компания должна прояснить такие моменты.

Самым известным нововведением исследовательского отдела Смелзера стал корпус исследователей. Этих сотрудников (в основном молодых женщин) обучали обходить дома клиентов и узнавать, как там используются товары бытовой химии. При этом запрещалось делать заметки. Исследователи должны были все запоминать и записывать то, что они узнали, уже после визита. Использование этих и других данных, полученных при исследовании рынков, помогло P&G превратиться в одну из крупнейших компаний по производству потребительских товаров в мире.

Успешные продукты Intuit — Quicken, QuickBooks и TurboTax — лидируют в своих категориях. Как и в P&G, там действует политика «провожаем до дома». Посещая дома клиентов, менеджеры Intuit обнаружили, что пользователи Quicken — изначально программы для управления домашними финансами — на самом деле применяли ее в качестве инструмента учета для малого бизнеса. Однако большинство из них оказались плохо знакомы с терминологией бухгалтерского учета. Тогда Intuit создала QuickBooks, чтобы свести к минимуму появление двойной бухгалтерии. Брэд Смит, CEO Intuit с 2008 по 2018 г., сказал: «То, что вы получаете от нашей системы, вы не сможете получить от потока данных. Вам нужно смотреть людям в глаза и чувствовать их эмоции»[121].

Компания Indego Materials столкнулась с угрозой и справилась с ней, уделив особое внимание связям с ключевыми клиентами.

Металлические порошки используются для изготовления самых разных предметов — от игрушек до лопастей реактивных двигателей. Indego Materials была крупным производителем порошков, специализировалась на вольфраме, карбиде вольфрама, титане и тории. Эти тугоплавкие материалы очень твердые, поэтому их трудно обрабатывать с помощью традиционных методов резки или удаления металла. Предпочтительнее изготавливать детали из подобных материалов так: порошкообразный металл кладут в форму, а затем получают нужное изделие под воздействием либо очень высокого давления, либо высокой температуры (спекания). В частности, очень твердый карбид вольфрама обычно используется для резки других металлов.

Начиная с 2010 г. Indego получила конкурентное преимущество на рынках вольфрама и тория благодаря собственной присадке. С ее помощью можно было создавать более мелкие и детализированные элементы изделий. Без такой добавки производителям приходилось ограничивать количество мелких деталей, которые входят в состав конечного продукта, полученного спеканием. В мире насчитывалось около 20 крупных покупателей металлических порошков компании.

Однако были и проблемы. CEO Рон Хервейт в 2016 г. объяснял: «Мы столкнулись с новым конкурентом из Кореи, и показатели его продуктов во многом сопоставимы с нашими. Маржа снижается. Одна из наших серьезных проблем в том, что мы не знаем точно, какие другие виды обработки используют наши клиенты перед прессовкой и спеканием, и не совсем уверены, каковы их окончательные требования к рабочим характеристикам. Они, как правило, просто узнают цены и условия доставки».

Управленцы Indego решили попробовать поработать с ключевым клиентом, который годом ранее обратился за помощью по нескольким вопросам. В ходе дальнейшего 4-месячного общения Indego обнаружила, что покупателю нравились твердость и мелкомасштабные свойства вольфрамового порошка Indego, но он был также заинтересован в пористости — микроскопических отверстиях или каналах в материале, которые дают возможность производить самосмазывающиеся подшипники. Инженеры Indego занялись этим и обнаружили, что добавление следовых количеств порошкообразного тантала и еще одной присадки решило эту проблему клиента.

Основываясь на полученном опыте, Indego построила небольшую опытно-промышленную мастерскую, где могла опробовать некоторые методы производства, используемые клиентами. Затем появилась квалифицированная команда инженеров по продажам, которые работали с ключевыми клиентами, помогая им улучшать и дифференцировать свои продукты. Перенеся проблемы клиентов в свою опытно-промышленную мастерскую, Indego сумела помочь им гораздо эффективнее использовать порошковые металлы. Через несколько лет маржа увеличилась, поскольку продукт компании превратился из обычного сырья в специализированный продукт.

Разъединение

Объединение — действие отдельного предпринимателя. А вот разъединение обычно становится отраслевым явлением и происходит, когда специализированные компании берут на себя ранее объединенные или интегрированные виды деятельности. Преимущество здесь в том, что вы рано занимаете одну из новых специализированных ниш, оставляя позади тех, кто пытается сохранить старую интегрированную систему.

Например, когда-то IBM и несколько гораздо более мелких конкурентов предлагали промышленности и правительству полностью интегрированные компьютерные системы. Они разработали и создали память, процессоры, устройства для чтения карт и магнитных лент, принтеры, конечные устройства и многое другое. Появление микропроцессора разрушило эту систему. По мере того как каждое устройство становилось умным, оснащенным собственным микропроцессором, появлялись отдельные поставщики дисководов, клавиатур, основных процессоров, мониторов, памяти, программного обеспечения и т. д. В результате этого масштабного разъединения появились огромные прибыли от онлайн-продаж (Dell), от связанных между собой микропроцессоров Intel, операционной системы Windows и пакета Microsoft Office, а также хорошие прибыли от отделившейся индустрии жестких дисков, при этом подход к проектированию единой системы исчез.

Интеграция и дезинтеграция

Интеграция касается деятельности, в которой этап «выше по цепочке» обеспечивает входные материалы для этапа «ниже по цепочке», — например, деревья поступают на фабрики, откуда выходят пиломатериалы, тетради и бумажные полотенца. Существует множество проблем, ключ к которым лежит в интеграции или дезинтеграции.

Между 1909 и 1916 г. Ford Motor Company снизила цену продажи автомобиля Model T с 950 до 360 долларов, значительно расширив тем самым свою базу потенциальных клиентов. Многие полагают, что этот успех был невозможен без сборочного конвейера. Стоимость рабочей силы в Ford в 1909 г. не