Взлом стратегии - Ричард Румельт

class="p1">Таким образом, дальнейшие исследования не подтвердили версию Кристенсена, что компании слишком сосредоточены на основных клиентах и упускают из виду появление менее эффективных и недорогих новичков. Что же происходит на самом деле, ведь мы действительно видим, что мощные гиганты время от времени вытесняются более мелкими конкурентами, новичками или новыми технологиями? Отчасти можно ответить на этот вопрос, взглянув на несколько ярких примеров реальных подрывов.

Падение Kodak часто используют как предупреждение о судьбе тех, кто игнорирует предостерегающие сигналы подрывных сил. Но в этом случае не существовало недорогого и менее функционального продукта, который подорвал компанию. Что бы вы сделали, если бы владели Kodak? Компания получала 70-процентную валовую прибыль в масштабном и медленно снижающемся производстве фотопленки. Она мудро продала свои интеллектуальные права в области химической обработки и фактически создала цифровую фотокамеру почти 50 лет назад — еще в 1975 г. Ее руководители осознавали приход цифровых технологий, но воображали мир, в котором цифровые фотографии будут печатать и складывать в альбомы или гордо развешивать на стенах, поэтому они инвестировали в хранение цифровых фотографий и качественную печать. Смогли бы вы или они в 2000 г. предвидеть, что люди будут делиться селфи с низким разрешением с помощью собственных телефонов с маленькими экранами? И если бы вам пришлось инвестировать миллионы или миллиарды в цифровые технологии, то в какое устройство, систему или продукт? В камеры? Принтеры? Компакт-диски? Персональные компьютеры? Дисплеи? Программы для обработки фотографий? Телефоны? Компанию Kodak подорвал не конкурент. Подрыв вызвала экосистема в целом.

Упадок Kodak зеркально отображается в крахе «Британской энциклопедии», вызванном компьютерами и интернетом. Несколько десятилетий «Британнику» продавали родителям в качестве инвестиции в образование их детей. Цена составляла тысячи долларов; как правило, стоимость включала красивый книжный шкаф для размещения 32 томов. Энциклопедию издавали более 200 лет; ее статьи писали более 4000 авторов, а редактировали еще 100.

Появилась версия энциклопедии на компакт-дисках, но продажи не компенсировали убытки от исчезновения книг в твердом переплете. «Британника» попробовала версию с онлайн-подпиской, но без большого успеха. Ее подорвали не «Википедия», не Encarta, не Scholarpedia, не портал Digital Universe, не планшеты и не телефоны. Виновником стала вся экосистема — персональные компьютеры, телефоны, интернет, Google, блогеры, сервис «Google Книги» и т. д. Как и в случае с Kodak, здесь не было ни конкретного продукта, которому можно противостоять, ни явного конкурента, с которым можно посоревноваться, ни приобретения, которое могло бы спасти положение.

Как справляться с подрывом?

Настоящая проблема подрыва не в том, что вы его не видите. Подлинные проблемы таковы:

а) реагирование обходится дороже, чем кажется;

б) для реагирования вашей компании не хватает технических возможностей, финансовой устойчивости или организационных навыков;

в) это разрушение всей экосистемы, в которой вы живете.

Если вы не сталкиваетесь с какой-то из этих трех острых проблем, то у вас на самом деле нет проблемы подрыва. У вас какая-то вполне стандартная проблема стратегии. Например, в 1980 г. рост цен на нефть нанес ущерб крупной нефтехимической компании Monsanto с большими активами. Однако у нее нашлись умения и ресурсы, чтобы переориентироваться на сельскохозяйственную генетику и построить прибыльный, растущий новый бизнес, который помог дать больше пищи голодающим во всем мире. Разумеется, это была долгосрочная стратегия, не дававшая такого скачка цен на акции, который интересует «активных инвесторов» всего мира.

В случае «а», когда новая технология может нанести слишком большой ущерб текущему фонду прибыли и немедленное реагирование не окупится, следует оценить затраты и выгоды ожидания. Возможно, лучше всего позволить существующему бизнесу медленно приходить в упадок. Чтобы провернуть это изящно, разумно сделать его частью более диверсифицированного портфеля. Если вы пытаетесь управлять публичной компанией, находящейся в постепенном упадке, Уолл-стрит, активисты всех мастей и фонды сделают вашу жизнь неприглядной. Если ваша компания не диверсифицируется, то, возможно, лучше продать этот бизнес другой компании.

Еще один вариант в случае «а» — допустить спад бизнеса на некоторое время и начать действовать позже. Именно так поступило большинство телефонных компаний, когда интернет угрожал нарушить работу их очень прибыльных линий передачи данных Т-1, сдаваемых предприятиям в аренду за 1500 долларов в месяц. Они ждали, позволив созреть бизнесу цифровых абонентских линий DSL, затем подождали еще немного, пока повсюду не появилась волоконная оптика, а затем, после банкротства WorldCom в 2002 г., начали наконец предлагать услуги дешевой высокоскоростной передачи данных.

В случае «б», если вам не хватает технических умений для реагирования, обычный путь — приобрести компанию, у которой они есть. Это, безусловно, стандартная реакция на технический подрыв. Множество историй с наглядными примерами подрывного разрушения произошли потому, что было нечего купить. Для BlackBerry не нашлось годной компании по производству смартфонов, которую можно приобрести. У Kodak не имелось удачного маневра, чтобы либо спасти свой пленочный бизнес, либо войти в сверхконкурентную индустрию камер и смартфонов. В таких случаях, похоже, лучше всего найти партнера для совместного предприятия, обладающего соответствующими навыками, продать бизнес тому, кто справится с этой задачей, или переждать время падения прибыли.

Чаще компании не хватает организационной гибкости для реагирования, поскольку ее структура давно специализировалась на чем-то другом. Или в центре находится большой «склеротический сгусток», который специализируется на комитетах и презентациях, а не на решении проблем. Тогда решением может стать покупка другой компании, но, как правило, лучше всего держать ее отдельно от «центрального сгустка», неспособность которого к гибкости и стала мотивом для покупки. Подробнее об этом читайте в главе 13.

В случае «в», когда рушится вся экосистема, вы мало что в состоянии сделать, если у вас нет хрустального шара и вы не можете выбраться еще до потопа. Нельзя отрицать, что серьезные изменения в технологии, вкусах и регулировании могут подорвать и убить бизнес. Не существует управленческого трюка, способного сделать бизнес бессмертным.

* * *

При изучении ситуаций могут быть полезны такие инструменты, как анализ капиталовложений, матрица BCG и теория подрыва. Но есть и многие другие: анализ ценностной цепочки, моделирование готовности платить, полиномиальные логит-модели конкуренции, модель McKinsey 7S, «Стратегия голубого океана», разработка сценариев, бенчмаркинг, жизненный цикл продукта, анализ первопричин и т. д. Каждый из этих инструментов сужает внимание до нескольких факторов или вопросов (а то и до одного). И все они основаны на определенных предположениях. Игнорируйте эти предположения на свой страх и риск.

Часть III. Через ключ

В части I мы ввели идею стратегии, основанной на проблемах, и понятие ключа. В части II описаны методы диагностики проблем, особенно тех, что связаны с конкуренцией. В части III основное внимание уделено тому, как справиться с ключом к проблеме, когда его уже удалось