Взлом стратегии - Ричард Румельт

систему анализа капиталовложений. «Приходили люди с деревоперерабатывающего завода со стохастическим стехиометрическим анализом того, почему нам нужно расширение завода или новое оборудование», — сказал он. Затем работники целлюлозно-бумажной фабрики проводили не менее сложный анализ, объясняющий, почему им тоже необходимо расширяться. «Но, — пожаловался он, — эти предприятия никогда не приносили денег! Мы просто вливали капитал». Уоммак указал, что ему требовался способ перенаправить инвестиции в новые, менее капиталоемкие, растущие предприятия. Поэтому они изменили язык. Лесной бизнес «стал источником, роль которого заключалась в создании денежных средств, — точка». Эти средства должны вкладываться в другие участки[113].

Матрица BCG изменила схему для Mead и других компаний. Первоначальная модель подразумевала планирование капиталовложений: хороший финансовый комитет принимает проекты, которые превосходят минимальную допустимую рентабельность инвестиций или обещают положительную чистую текущую стоимость. Пересмотренная концепция вышла за рамки финансового анализа: появился образ сбалансированного портфеля — одни предприятия генерируют денежные средства, а другие поглощают. Модели привлекают внимание к разным аспектам ситуации и меняют баланс сил внутри организации. Техническое планирование инвестиций дает власть людям, которые разбираются в финансах и расчетах. Схемы сбалансированного портфеля перебрасывают власть обратно наверх, где появляется возможность повесить на вас ярлык «собаки».

Джек Уэлч использовал тот же метод, когда в 1980 г. стал CEO General Electric. Проанализировав более 400 подразделений GE, он заявил, что каждый бизнес должен быть «№ 1 или № 2 в своей отрасли». Иначе — «исправьте, продайте или закройте». Унаследовав сложную многоуровневую систему стратегического планирования, он вышел за рамки ее замысловатой логики и начал избавляться от структур, которые не лидировали на своих рынках.

Обоюдоострое оружие — матрица BCG и система Уэлча «№ 1 или № 2» — использовались компаниями без осознания лежащего в их основе обоснования: выхода за рамки систем планирования капиталовложений. Здравомыслие означает понимание аналогии или модели, которую вы используете.

Подрыв

Теория подрыва — более поздняя популярная стратегическая концепция. Ее неосторожное использование может породить больше тумана, чем ясности (то же верно и для старой доброй матрицы BCG). Из-за злоупотребления термин «подрыв» стал означать почти все, что нарушает существующий бизнес или положение дел. Но это понятие имело более точное значение, когда его впервые описали гарвардские профессора Клейтон Кристенсен и Джозеф Бауэр. Они сосредоточились на том, что многим ведущим компаниям не удавалось «удержаться на вершине», когда конкуренты использовали новые технологии: «Goodyear и Firestone довольно поздно вышли на рынок радиальных шин. Xerox позволила Canon создать рынок компактных копировальных аппаратов. Bucyrus-Erie позволила компаниям Caterpillar и Deere захватить рынок механических экскаваторов. Sears уступила место Wal-Mart»[114].

Почему ранее успешные компании не реагировали эффективно на такие угрозы? Кристенсен и Бауэр объясняли это тем, что ведущие компании слишком сосредоточились на текущих клиентах, особенно самых крупных и требовательных. Потакая их желанию получать все более крупные, мощные или быстрые версии продуктов, компании упустили из виду менее эффективные, но более дешевые технологии. Вот классический случай подрыва. У производителя жестких дисков для настольных ПК были клиенты, которые хотели все более быстрые диски с еще большей емкостью, поэтому он, как правило, игнорировал новые небольшие жесткие диски на 2,5 дюйма. Существующие клиенты ими не интересовались. Но небольшие диски становились более функциональными, использовались в ноутбуках и фактически превзошли по экономичности традиционные большие диски для настольных ПК. В этой истории компанию разрушили снизу.

Данные Клейтоном Кристенсеном яркие описания подрывов снизу в индустрии жестких дисков, на рынке экскаваторов и сталелитейных мини-заводах напугали целое поколение руководителей. Они стали беспокоиться, что слишком сосредоточены на успешных продуктах и лучших клиентах. Нужно ли им реагировать на каждый конкурирующий продукт, который не так хорош, как их собственный? Насколько полезна эта модель для понимания динамики конкуренции?

Теория Кристенсена описывала подрыв с помощью дешевого продукта с меньшей функциональностью. Но имелись и яркие примеры обратного. Цена на iPhone была высока, но он явно оказался подрывным для телефонов компаний RIM (BlackBerry) и Nokia.

Компания BlackBerry (до 2013 г. RIM — Research in Motion, «исследования в движении») специализировалась на обслуживании организаций — и коммерческих, и государственных учреждений. В 2003 г. она прошла сертификацию, подтверждающую высокий уровень безопасности для государственных заказчиков. Ее сеть электронной почты обогнала перегруженные общедоступные сети передачи данных и избавила клиентов от существенной на то время платы за передачу данных по телефонным сетям. Корпоративные IT-отделы держали телефоны под контролем и могли удаленно стирать из них информацию в случае потери или кражи.

Корпорации и агентства любили работать с системой коммуникаторов BlackBerry. Программное обеспечение BlackBerry Enterprise для почты на 500 пользователей стоило примерно 37 000 долларов, а сопоставимая система Microsoft — 107 000 долларов. Частные почтовые серверы BlackBerry предлагали два надежных стандарта шифрования. В 2008 г. (через год после появления iPhone) компания Morgan Stanley высказала мнение, что у RIM «лучшая долговременная история роста на рынке телекоммуникационного оборудования». Консультанты призывали BlackBerry продолжать концентрироваться на корпоративном рынке, где у нее был полный контроль, а не на сверхконкурентном бизнесе потребительских телефонов.

Пользователям нравилось, что компании платили за все, а телефоны просто выдавали сотрудникам. В начале 2010 г. Morgan Keegan & Co. высказала мнение, что BlackBerry должна работать с бизнес-клиентами, чувствительными к ценам и ориентированными на сообщения.

BlackBerry разрушило то, что в течение 2010 г. компании быстро и неожиданно начали применять подход «носите свои телефоны». Электронная почта дешевела, и люди все равно приносили на работу личные смартфоны. С появлением повсюду iPhone и Android была утрачена безопасность. Быстрое исчезновение корпоративного рынка убило BlackBerry. Точнее, трещину дала именно корпоративная модель контроля над телефонами сотрудников, а вместе с ней треснула и BlackBerry.

Этот пример показывает, что подрыв возможен не только снизу. Бизнес можно атаковать и с помощью более качественных и дорогих продуктов. Некоторые люди исследовали, действительно ли часто происходит подрыв снизу.

• Историк Джилл Лепор в статье для New Yorker снова обратила внимание на индустрию жестких дисков. Она обнаружила, что за два десятилетия «победа в индустрии дисков, видимо, досталась производителям, которые хорошо внедряли постепенные улучшения — независимо от того, были ли они первыми на рынке нового подрывного формата»[115].

• Исследователи Ашиш Суд и Джерард Теллис изучили появление 36 новых технологий с 1879 по 2000 г. Их подробный экономический анализ не выявил четкой закономерности в подрывах со стороны низких цен и пониженной функциональности.

• Мицуру Игами повторно изучил исходный набор данных Кристенсена по индустрии жестких дисков. Он обнаружил, что старые участники рынка имели преимущества по затратам, но медлили с реакцией на новичков из-за «нежелания уничтожить старые источники прибыли»[116].

• Джош Лернер также провел повторный анализ индустрии жестких дисков и обнаружил, что именно последователи со временем внесли больше всего новаций[117].