Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - Койл Дэниел

Но победила не Overture. Выиграла гонку маленькая молодая компания под названием Google. Более того, мы можем точно назвать момент, когда чаша весов начала склоняться в ее сторону. Двадцать четвертого мая 2002 г. на кухне в офисе компании, располагавшемся по адресу: 2400 Бэйшор Паркуэй в Маунтин-Вью, штат Калифорния, сооснователь Google Ларри Пейдж прикрепил записку к стене. В записке было всего три слова:

Эта реклама – отстой.

В традиционном бизнесе не принято оставлять такого рода записки на кухне. Но Ларри Пейдж не был обычным бизнесменом. Внешне он напоминал семиклассника: большие внимательные глаза, стрижка «под горшок» и быстрая, отрывистая речь. Его главный метод руководства – если это вообще можно назвать методом – заключался в инициировании и поддержании широкой, энергичной и открытой дискуссии относительно разработки лучших стратегий, продуктов и идей. Работа в Google – это участие в гигантском, непрерывном борцовском поединке, где ни один человек не может считать себя выше происходящего и оставаться в стороне.

Такой подход распространялся и на уличные хоккейные баталии на парковке, в которых участвовали все сотрудники (как вспоминал один из игроков, «никто не осторожничал, когда боролся за шайбу с основателями компаний»), и на пятничные форумы, на которых любой работник мог задать руководителям какой угодно вопрос, даже самый неприятный, и наоборот. Подобно хоккейным матчам, пятничные форумы часто превращались в серьезные баталии.

В тот день, когда Пейдж прикрепил записку к стене кухни, состязание с Overture складывалось для Google не слишком удачно. Проект, названный движком AdWords, буксовал на пути к главной цели – связать поисковые запросы с соответствующей рекламой. Например, набрав в строке поиска «мотоцикл Kawasaki H1B», вы могли получить рекламу от юристов, которые предлагали помощь в оформлении визы по форме H1B – именно такие ошибки могли загубить весь проект. Поэтому Пейдж распечатал примеры подобных ошибок, заглавными буквами написал свой вердикт из трех слов и прикрепил к доске объявлений на кухне. И ушел.

Одним из последних в офисе Google записку Пейджа увидел Джефф Дин. Тихий худощавый инженер из Миннесоты мог считаться во многом противоположностью Пейджа: улыбчивый, общительный, неизменно вежливый, известный среди сотрудников своей любовью к капучино. У Дина не было причин беспокоиться из-за проблем с AdWords. Он работал в другом подразделении компании, которое занималось механизмами поиска, и у него хватало своих проблем. Как бы то ни было, в пятницу вечером Дин зашел на кухню, чтобы сделать себе капучино, и увидел записку Пейджа. Он пролистал прикрепленные страницы с примерами, и у него мелькнула мысль, что с подобной загвоздкой он уже сталкивался.

Дин вернулся за свой стол и принялся за работу – исправлять движок AdWords. Он ни у кого не спрашивал разрешения, никому ничего не говорил, а просто решал задачу. Его действия выглядели бессмысленными – с любой точки зрения. Он игнорировал горы работы на своем столе, чтобы сразиться с трудной задачей, которую ему никто не поручал. Он мог бросить это занятие в любой момент, и никто об этом не узнал бы. Однако он не бросил. Более того, Дин пришел в офис в субботу и несколько часов бился над решением задачи. В воскресенье вечером он поужинал с семьей и уложил спать двух своих маленьких детей. Около девяти вечера вернулся в офис, сварил себе капучино и работал всю ночь. В 5:05 утра понедельника Дин отправил по электронной почте письмо, в котором описывал предлагаемое решение. Потом поехал домой, лег в постель и заснул.

Он оказался прав. Исправления, внесенные Дином, решили проблему, мгновенно повысив точность движка в десятки раз. В результате этих и последующих изменений AdWords быстро стал лидером на рынке «платы за клик». Усилия компании Overture, которой мешали внутренние распри и бюрократия, ни к чему не привели. В течение года после внесения Дином исправлений прибыль Google увеличилась с 6 до 99 миллионов долларов. В 2014 г. движок AdWords приносил 160 миллионов долларов в день, а доходы от рекламы составили 90 % всех доходов Google. Успех движка AdWords, как писал Стивен Леви, был «неожиданным, преобразующим, поворотным, а для инвесторов и сотрудников Google – выдающимся… Он превратился в источник жизненной силы Google, из которого финансировались все последующие идеи и инновации компании».

Однако самое необычное в этой истории другое. В компании Google работал сыгравший ключевую роль человек, для которого этот случай не казался важным – в его памяти события тех судьбоносных выходных почти не сохранились, и он с трудом их вспомнил.

В 2013 г. один из советников Google, Джонатан Розенберг, который вместе со своим соавтором работал над книгой о компании, обратился к Дину. Розенберг хотел услышать версию Дина и начал разговор – «я хочу, чтобы вы рассказали мне о движке AdWords, записке Ларри, кухне», – ожидая, что Дин подхватит тему и погрузится в воспоминания. Но Дин повел себя странно – он просто смотрел на собеседника, вежливо улыбаясь. Розенберг смутился и стал выкладывать подробности того случая. И только тогда лицо Дина просветлело: «Ах да!»

Реакция Дина была неожиданной. Представьте, что Майкл Джордан забыл бы, как шесть раз становился чемпионом НБА. Но именно таково было отношение Дина – и остается по сей день.

«То есть, конечно, я помню, – сказал мне Дин. – Но, если честно, это событие не слишком сильно отпечаталось у меня в памяти, потому что не казалось важным. Ничего особенного или необычного. Это было нормально. Такие вещи происходят постоянно».

Это было нормально. Сотрудники Google взаимодействовали между собой точно так же, как дошкольники в эксперименте со спагетти и зефиром. Они не выясняли свой статус и не беспокоились о том, кто из них главный. Небольшое помещение обеспечивало высокий уровень пространственной близости и непосредственного взаимодействия. Метод Пейджа, заключавшийся в организации общего обсуждения серьезных проблем, посылал мощный сигнал идентичности и связи – как и хоккейные матчи, где все равны, и открытые форумы по пятницам (все члены группы говорят и слушают приблизительно одинаковое время). Их взаимодействие было кратким и непосредственным (все члены группы общаются напрямую друг с другом, а их разговоры и жесты отличаются энергичностью). Google можно назвать настоящим рассадником сигналов принадлежности: сотрудники работали плечом к плечу, чувствовали себя в безопасности, были тесно связаны друг с другом и увлечены своими проектами. Компании Overture, несмотря на фору во времени и миллиардный бюджет, мешала бюрократия. Принятию решений предшествовали многочисленные совещания по техническим, тактическим и стратегическим вопросам; все должно было быть одобрено несколькими комиссиями. Уровень ощущения принадлежности в Overture, скорее всего, можно назвать низким. «Полный бардак», – признался один из сотрудников компании журналу Wired. Google победила не потому, что ее сотрудники умнее – просто они чувствовали себя в большей безопасности.[6]

Попробуем разобраться, как сигналы принадлежности действуют на ваш мозг. Предположим, я даю вам среднее по сложности задание раскрасить карту разными цветами. Время не ограничено. Объяснив задачу, я выхожу из комнаты. Две минуты спустя я возвращаюсь и протягиваю вам листок бумаги с запиской, сделанной от руки. Я сообщаю, что это записка от другого участника эксперимента по имени Стив, с которым вы не встречались. «Стив решал эту задачу раньше и хочет дать вам подсказку», – говорю я. Вы читаете подсказку и возвращаетесь к работе. Именно в этот момент все меняется.

Вы начинаете усиленно работать. Активизируются глубинные участки вашего мозга. Повышается мотивация – в два раза. Вы работаете на 50 % дольше, значительно энергичнее, и получаете гораздо большее удовольствие. К тому же это состояние оказывается долговременным. Даже через две недели вы остаетесь склонны к решению подобных задач. По сути, тот листок бумаги сделал вас умнее и энергичнее.