Бизнес в лицах. Взгляд изнутри - Коллектив авторов

Склад и его «маленькая» проблема

Владимир Саковский:

Мы долгое время не могли понять, почему наш склад совершает так много ошибок. Казалось бы, банальная история: распечатывается бланк заказа, сборщик смотрит на него, собирает, запаковывает, отправляет. Что может быть проще? А выходило так, что из каждых двадцати отправлений три-четыре получались с ошибкой, и не только количественной (вместо пяти единиц товара положили четыре или шесть), но и качественной: вместо одного наименования клали совершенно другое. При этом персонал склада работал в поте лица, просто с ног сбивался. И не было такого, что за все отвечал один-единственный пожилой кладовщик, который ходит с трудом и ничего не видит.

Короче, я не мог разобраться, в чем проблема. Тем временем менеджеры постоянно жаловались на склад, притом очень эмоционально, а на них, в свою очередь, орали клиенты… Такой вот замкнутый круг.

И вот я решил несколько дней лично поработать на складе, чтобы во все вникнуть. Потому что невозможно понять суть каждой работы дистанционно. А тем более – быть таким «умным» начальником, который заявляет: «Наладьте там все!» – а сам даже не представляет, как это делается. В «Медор» так не работают. Если ты хочешь научить кого-нибудь делать что-либо правильно – ты должен сам попробовать это сделать. И понять: может быть, система изначально не так выстроена, она в корне работает неправильно!

Поэтому я на несколько дней переместился на склад, где вместе с сотрудниками распечатывал, отсматривал, корректировал и собирал заказы, отвечал менеджерам. И обнаружил, что сотрудники склада не чувствовали себя причастными к команде и общему результату, им было все равно на качество комплектации и количество возврата, потому что их зарплата, как и рабочая нагрузка, не зависела от этого.

Однако совместный труд убрал некоторые границы, ребята стали более командными. Мы добавили премии за качественно выполненную работу и перевыполнение плана в рублях (больше качественных отгрузок = больше денег), и штрафы, как личные, так и на смену. У коллег появился стимул и очеловеченный портрет руководителя, который тоже может разгружать машины и собирать заказы без лишней брезгливости к какой-либо работе. Вдобавок, раз начальник еще и делает это быстрее в два-три раза, то, значит, это возможно.

В итоге мы немного поменяли сам процесс сбора этих заказов. Ввели на склад дополнительного сотрудника, задача которого – 100 % рабочего времени находиться за компьютером, отвечать менеджерам в чате и на телефонные звонки. Он же распечатывает все бланки заказов и дополнительно сверяет их после сборки перед отправкой. Все водители, логисты и курьеры расписываются при получении и также отсматривают, что в заказе.

Кроме этого, мы немного изменили систему упаковки заказов. И – это была идея Олега – распорядились, чтобы на каждом бланке стояла печать с фамилией сборщика. Ведь если из ста заказов двадцать с косяками, то, возможно, виноват не склад в целом, а некий условный «Петр», в то время как остальные сотрудники – классные ребята. Значит, всем нужно поднять зарплату, а этого «Петра» уволить.

В результате моей работы на складе нам удалось убрать брак и все косяки практически полностью. Еще немного – и было бы все 100 %, но Олег сказал: «Мы можем себе позволить оставить небольшой процент неправильно собранных заказов, но не тебя в качестве начальника склада! Потому что, решая одну сложную задачу, ты забросил все остальные. И стоимость твоего времени все-таки выше, чем у сотрудника склада».

Он был прав. Некоторые проблемы выгоднее финансово не решить вовсе, чем заниматься только ими, позабыв обо всех других.

Вы спросите: а как же надо было тогда действовать? Ведь проблема со складом была, от нее никуда не денешься…

Все просто: следовало решить этот вопрос быстрее. А я вместо этого как бы «вошел в ритм склада» и стал чуть-чуть медленнее. Вполне мог бы этой задачей заниматься еще недельку, и мы бы дошли до 100 %-ной результативности. Хотя, так или иначе, после моего ухода со склада какой-то процент брака все равно вернулся. Тогда зачем мне было тратить столько времени?

Объективно: мне нужно было как можно скорее разобраться со складом и уйти оттуда на следующий участок. Да, мой мозг там отлично расслабился, избавился от стресса, пока я сосредоточился на одной несложной проблеме… но остальные-то тем временем накопились!

Выводов могу сделать два:

– каждому специалисту следует заниматься своим делом;

– а если он исправляет чужие ошибки – пусть и о своих основных обязанностях не забывает.

Вот такая история.

Вы скажете, что ошибки случаются в любом бизнесе, от них не застрахован никто. Согласен, но какие-то меры все-таки можно принять заранее.

Сейчас расскажу о том, что придумали мы.

Подушка безопасности по имени «Медор»

Я знаю, что многие предприниматели после того, как заплатили налоги и зарплату, тратят оставшиеся деньги себе в удовольствие. Покупают дорогие машины и квартиры в центре, вечеринки устраивают… Они думают, что в следующем месяце получат столько же денег, если не больше. Но, как показали события 2020 года, даже самый успешный бизнес может рухнуть в одночасье по причинам, не зависящим от его владельца.

Поэтому мы приняли решение распределять на текущие нужды только 70 % выручки, а 30 % заработанных денежных средств оставлять на развитие бизнеса. Эта сумма – страховка от человеческих ошибок и любого невезения.

У «Медор» появился фонд развития, довольно большой и постоянно растущий. Он незыблемо лежит на расчетном счете, к радости банка, получившего в нашем лице привлекательного клиента. Эти деньги нам дают право на любую ошибку. Мы можем себе позволить нанять новичка и не бояться, что он напортачит, загонит проект в минус. Или можем открыть новый проект в неизвестной нам области и потратить на него, скажем, 25 000 долларов, просто чтобы понять: этот сегмент не для нас. И затем благополучно отказаться от него.

Например, январь 2021 года оказался плохим месяцем для наших выставочных бизнесов и интернет-магазинов, потому что выставки еще не ожили после пандемии, а продажи средств индивидуальной защиты уже пошли на спад. Но мы все равно выплатили «дотацию» 500 долларов всем сотрудникам клиентского отдела, которые не находились на окладах. Да, сумма незначительная, но ощутимо выше того, что предлагало правительство в сложные времена.

На мой взгляд, работодатель должен поддерживать сотрудников в месяцы, когда продажи компании падают. Мы понимаем, что у каждого есть обязательные платежи – за квартиру, за садик для детей, по кредиту и т. д. И машину нужно заправлять, и родственника с днем рождения поздравить, неважно – кризис на дворе или нет.