МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира - Стивен Силбигер

Выбор стратегии изменений

В дополнение ко всем теориям о голове и теле компаний МВА получают практическое руководство для трудных ситуаций. Даже «идеальный» план действий всегда наталкивается на сопротивление изменениям. Даже хорошо продуманные планы, вроде предложенного новичком МВА своему боссу в начале этой главы, могут завести в тупик. К счастью, Джон Коттер и Леонард Шлезингер в своей статье «Выбор стратегии изменений» (Choosing Strategies for Change) в мартовском номере Harvard Business Review за 1979 г. предложили удачную модель для оказания помощи МВА в подобных случаях. Подходящее направление действий целиком и полностью зависит от конкретной ситуации.

Ситуация ► Действия, необходимые для измененийДефицит информации у компании ► Тактика обучения персонала и совершенствования коммуникаций

В неповоротливой производственной компании в Солт-Лейк-Сити работники пребывали в полном неведении относительно прибыльности их организации. Судя по дорогим автомобилям владельца компании, они предполагали, что все в порядке. К несчастью, компания несла убытки, и всем в скором времени грозило увольнение. В этой ситуации работникам требовалась информация о реальном положении компании – тогда они поспешили бы наладить совместную работу для повышения эффективности.

Вам нужна информация, и у вас слабые рычаги воздействия ► Тактика активизации участия и вовлеченности работников

Завод по изготовлению металлоконструкций в Канзас-Сити нанял консультанта, чтобы сократить прогулы. Консультант – это была женщина – не знала местных сотрудников, не знала города. В компании она была чужаком, поэтому не могла настаивать на сотрудничестве в выполнении своего исследования. Сначала ей требовалось завоевать доверие рабочих и поговорить с ними о проблемах, побуждавших их брать бюллетень или прогуливать. Ей нужно было их сотрудничество для определения и разрешения проблемы, отражавшейся и на рабочих, и на руководстве.

Проблемы адаптации ► Тактика оказания поддержки и помощи

С компьютеризацией офисов по всей стране изменился характер секретарской работы. Машинистки больше не нужны. Секретарь теперь обязан уметь пользоваться компьютером. Вместо поиска новых работников компании необходимо переучивать свой персонал. Но для поддержки компьютерной техники и переподготовки персонала нужно набрать специалистов.

Нужные вам изменения приведут к убыткам, и ваши оппоненты могут помешать вам ► Тактика переговоров и достижения договоренностей

В 1980-х гг. началось вторжение робототехники в американскую автомобильную промышленность. Японская техника отбирала рабочие места уже и за границей. Компании GM, Ford и Chrysler решили провести с влиятельным Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности переговоры о заключении новых коллективных соглашений, предусматривающих изменение правил работы с учетом новой технологии. Если бы компании выбрали жесткий вариант навязывания своей воли профсоюзу, могла начаться забастовка и обе стороны оказались бы в проигрыше. Сотрудничество дало им шанс на выживание.

У вас нет альтернатив и нет денег для облегчения положения ► Манипулирование (не оставляющее выбора)

В разоряющейся компании часто отсутствуют альтернативы увольнениям и урезанию заработной платы. Производитель электронных реле в Трентоне (Нью-Джерси) предложил работникам на выбор снижение заработной платы или потерю работы. Работники согласились с первым, но компания все равно прогорела.

Требуется быстрота действий, и вы обладаете властью ► Тактика приказов и принуждения

Подобная ситуация обычна для консультантов, юристов и общественных бухгалтеров. Знакомая сцена начинается с требования клиента выполнить проект «вчера». Партнер призывает к себе младшего компаньона и требует, чтобы задание было выполнено «позавчера». Партнер наскакивает, а младший компаньон подскакивает. Власть есть у обоих, но работники устают от этого и увольняются. К счастью для фирм, легионы энергичных выпускников колледжей готовы занять место ушедших. Выбирая тактику принуждения, вы должны быть уверены в том, что располагаете властью и готовы принять последствия.

Краткий обзор

Самое главное для МВА – думать, прежде чем действовать. Когда МВА нужно действовать, чтобы выработать скоординированный и эффективный план действий, он должен тщательно проанализировать ситуацию сначала с точки зрения индивида, а затем с точки зрения интересов организации. МВА никоим образом не обучают на «эксперта по организационным вопросам», но ознакомление с некоторыми теориями и основами повышает его шансы на эффективные действия.

Ключевые понятия

• Расхождение между «хотел» и «получил» – организационные проблемы.

• Причинно-следственные цепочки – взаимосвязь проблем друг с другом.

• Планирование действий – последовательность конкретных действий по разрешению организационной проблемы.

• ПВВЧП-модель – модель психологии человека.

• Конгруэнтность целей – люди, имеющие близкие цели, лучше работают вместе.

• Теория ожиданий – мотивация есть функция, соотносящая действия работника и получаемое им вознаграждение.

• СПУ-модель лидерства – основные аспекты лидерства: способность предвидения, преданность делу и умение управлять.

• Активное слушание – слушание для проникновения в существо вопроса.

• Пять форм власти – источником власти является не только должность.

• Базовая организационная модель – стратегия, политика, структура, системы, атмосфера и культура.

• Структура – способ самоорганизации компании.

• Объем полномочий – количество людей, которыми непосредственно управляет менеджер.

• Парадигма – менталитет компании и типичный способ действий.

• Теория систем – функции организации во многом схожи с функциями человеческого тела.

• Эволюционные и революционные изменения – организации проходят через ряд этапов развития и кризисов.

День 5

Количественный анализ

Темы главы «Количественный анализ»

• АНАЛИЗ МЕТОДОМ ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ

• АНАЛИЗ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

• ЧИСТАЯ ТЕКУЩАЯ СТОИМОСТЬ

• ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТИ

• РЕГРЕССИОННЫЙ АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ