Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

В течение нескольких недель друзья собрали необходимую сумму, придумали название Apple (название связано с фермой-коммуной в Орегоне, откуда Джобс не так давно вернулся и которая называлась "Яблоневый сад") и организовали то, что вскоре стало успешным предприятием, выпускающим продукцию, которую никто из них изначально и не предполагал производить: полностью готовые персональные компьютеры.

Даже если ваш замысел не служит напрямую интересам вашей аудитории, то в обмен на поддержку с ее стороны вы можете без особого ущерба для себя предоставить ей другие "бонусы". Поэтому в ходе продажи своей идеи всегда имеет смысл подумать о проблемах, с которыми сталкивается другая сторона, и затем прийти к комплексному соглашению, в котором будут учтены интересы каждой стороны. Стоит помнить ключевой момент: почти во всех организациях тщеславие и самоутверждение могут быть богатым источником уступок в комплексных соглашениях.

Приведем пример. В одном известном нам медицинском центре столкнулись с серьезным кризисом, когда очередное постановление правительства вынудило директора госпиталя отказаться от практикуемого ранее предоставления страховок низкооплачиваемой, но важной группе сотрудников — ординаторам (врачам-стажерам). Пока директор готовился сделать заявление о грядущих переменах, до него дошли слухи, что ординаторы готовят коллективный протест с требованием компенсации страховки. Но госпиталь не мог повысить зарплату этой группе без повышения зарплаты многим другим сотрудникам, а средств на это не было. Находясь между двух огней, директор попросил лидеров ординаторской группы войти в комитет по изучению ситуации во всей клинике. Руководителя же этого комитета он попросил как можно больше узнать о том, что реально отвечало интересам ординаторов. Он надеялся, что обнаружится что-то, что поможет найти выход из ситуации. После недели встреч администратор сообщил, что ординаторы готовы согласиться с сокращением страховки, если больница удовлетворит одно их очень важное требование: они хотели носить такие же (более длинные) белые халаты, как и полноправные врачи, чтобы пациенты относились к ним с таким же уважением. Директор тут же заказал новые халаты.

Старое доброе человеческое тщеславие удивительно часто помогает завершать сделки. Например, когда Эндрю Карнеги был мальчиком, его мама разрешала держать ему несколько кроликов на заднем дворе. Он уговорил соседских детей носить этим кроликам еду, пообещав давать родившимся кроликам имена мальчиков и девочек, приносивших еду. В сегодняшнем мире сборщики пожертвований для церквей, школ и университетов каждый день следуют примеру молодого Карнеги, продавая идеи новых скамеек в церкви, новых классных комнат и лабораторий с обещаниями написать на них имена жертвователей.

Подведем итог: выявляйте потребности других сторон, чтобы, удовлетворив их, без особых затрат получить взамен поддержку. И помните, что человеческие потребности в самоутверждении и чувстве собственной значимости — один из доминирующих мотивов в человеческой жизни. Никогда не стоит недооценивать их силу при поиске сторонников, когда вы продаете идею.

Если ваши слушатели считают, что ваша идея сделает их беднее, готовьтесь встретиться со стойким сопротивлением. У нас имеется рабочая гипотеза: люди редко делают что-то явно противоречащее их интересам, по крайней мере, если они осознают свои интересы. В худшем случае, когда вы определили, что у вас серьезный конфликт интересов, который не может быть разрешен с помощью либо убеждения, либо изменения формулировки или подхода, следует просто признать, что продажа невозможна. Но вас удивит количество случаев, когда возражение, которое, как кажется при поверхностном взгляде, затормозит идею, оборачивается при ближайшем рассмотрении чем-то, с чем можно относительно легко справиться. Поэтому при подготовке спросите себя, почему вы стали бы возражать, если бы оказались по ту сторону стола. Затем используйте свои выводы, чтобы улучшить свое предложение. А если вы слышите неожиданные возражения во время процесса продажи идеи, попробуйте найти способ обойти их. Не сдавайтесь, пока не будете полностью уверены, что ваши интересы не совместимы.

Когда Джеймс Уэбб (с которым мы встречались в главе 5), изо всех сил пытавшийся продать Госдепартаменту США идею "внешнеполитических показателей", вернулся в 1960-х гг. в Вашингтон, чтобы руководить программой полета на Луну космического корабля "Аполлон", он столкнулся с огромным числом препятствий. Один серьезный спор, развернувшийся вокруг вопроса о контроле над космической программой, столкнул его с министром обороны США Робертом Макнамарой. Президент Кеннеди заявил, что Америка отправит человека на Луну, но не уточнил, как правительство должно распределить полномочия по управлению этой программой. ВВС хотели охватить своими полномочиями и воздушное, и безвоздушное пространство, в то время как Уэбб желал контролировать космическую миссию целиком и полностью через свое агентство NASA. Как у Уэбба, так и у Макнамары были, как заметил один комментатор того времени, "империалистические замашки". Оба были жесткими администраторами, прошедшими огонь и воду. Уэбб написал позднее, что бюрократический стиль Макнамары означал "повалить вас на пол ледорубом, и затем, пока вы валяетесь, попросить подписать какое-то решение". Битва разгорелась, когда Макнамара в конце 1962 г. официально предложил, чтобы ВВС "взяли под контроль все полеты людей по земной орбите", оставляя NASA "все полеты за пределами земной орбиты". Это означало, что NASA получит контроль над лунной одиссеей, но будет лишено всех возможностей ее осуществить. Другими словами, Министерство обороны получало ведущую роль в освоении космоса. Это было прямой атакой на миссию NASA как агентства, и Уэбб ответил служебной запиской, в которой указывал, что предлагаемое изменение "поставит под сомнение" имидж программы освоения космоса как "мирной попытки изучить космическое пространство". Уэббу не нравился резкий стиль Макнамары, и он постарался изолировать себя от соперника посредством исследовательских и рабочих групп, в состав которых входили должностные лица низкого уровня из министерства и агентства. Но в этом случае было очевидно, что единственным способом разрешить проблемы было открытое противостояние между двумя лидерами. Уэбб отправился в кабинет Макнамары готовый к битве, в которой победитель получит все.

В ходе встречи, однако, Уэбб был поражен словами Макнамары. После того как Уэбб заявил, что у NASA нет намерений отдавать контроль над полетами в орбитальном пространстве, Макнамара тут же пошел на попятную. Выяснилось, что космос был нужен Военно-воздушным силам больше, чем самому Макнамаре. Другими словами, Макнамара поднял весь этот шум, главным образом или для того, чтобы показать верность своим генералам ВВС, а не потому, что считал их правыми. Он признался Уэббу, что полет человека в космос — проект, являвшийся основной миссией NASA, для Министерства обороны было вторичным. Они вдвоем составили меморандум, который в течение нескольких недель разослали всем заинтересованным лицам. В нем говорилось, что руководство космической программой полностью переходит NASA, но отмечалось, что при орбитальных полетах будут за счет военных проводиться определенные военные испытания. В заключение подчеркивалось, что разработка каких-либо дальнейших совместных программ возможна только по "обоюдному согласию".