Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

В ходе встречи, однако, Уэбб был поражен словами Макнамары. После того как Уэбб заявил, что у NASA нет намерений отдавать контроль над полетами в орбитальном пространстве, Макнамара тут же пошел на попятную. Выяснилось, что космос был нужен Военно-воздушным силам больше, чем самому Макнамаре. Другими словами, Макнамара поднял весь этот шум, главным образом или для того, чтобы показать верность своим генералам ВВС, а не потому, что считал их правыми. Он признался Уэббу, что полет человека в космос — проект, являвшийся основной миссией NASA, для Министерства обороны было вторичным. Они вдвоем составили меморандум, который в течение нескольких недель разослали всем заинтересованным лицам. В нем говорилось, что руководство космической программой полностью переходит NASA, но отмечалось, что при орбитальных полетах будут за счет военных проводиться определенные военные испытания. В заключение подчеркивалось, что разработка каких-либо дальнейших совместных программ возможна только по "обоюдному согласию".

Как показывает эта история, конфликт интересов не всегда означает невозможность продажи идеи. Если общие интересы окажутся весомее, чем разногласия с другой стороной, то у вас есть шанс продвинуть свою идею. И, как показывает спор Уэбба с Макнамарой, у двух сторон могут быть разные приоритеты по одному и тому же вопросу, что позволяет прийти к компромиссу. В конечном счете если группа людей, которая выиграет от вашей идеи, превосходит по численности или по занимаемому положению группу людей, которая проиграет, то у вас все еще есть шанс достигнуть успеха. Но во всех случаях вам придется прибегнуть к одному или двум специализированным процессам, которые дополняют искусство убеждения, — это торг (о нем речь пойдет далее) и политика (о ней поговорим в главе 9). Торг помогает найти решения при конфликте интересов в столкновениях один на один или с группой. Политические стратегии обеспечивают механизмы определения победителей и проигравших в организационных условиях.

Когда нет способа пойти обходным путем, у вас остается возможность решить, кто сколько и что получит, в ходе переговоров. Внутри организаций такие вопросы, как бюджет, полномочия по набору сотрудников, контроль над программами и распределением проектов, часто решаются с помощью какой-нибудь формы торга.

Как мы отметили во введении, эта книга — продолжение работы Ричарда над темой искусства ведения переговоров, начатой в книге "Удачные переговоры. Уортонский метод". Мы предлагаем вам обратиться к этой книге для более глубокого изучения данного вопроса. Здесь мы кратко суммируем наиболее важные аспекты ведения переговоров касательно продажи идей в ситуациях, опасных для ваших с собеседником отношений. Когда вы будете изучать этот раздел, обратите внимание на едва уловимые, но важные различия между ведением переговоров внутри организаций (существующие отношения всегда являются там важным фактором) и переговорным процессом в других, более рыночных условиях.

Для начала давайте изучим простой пример ведения переговоров внутри организации. Он взят из истории известного "проекта Манхэттен" — программы, действовавшей во время Второй мировой войны и связанной с разработкой первой атомной бомбы. Координировать усилия талантливейших и порой эксцентричных ученых с мировым именем в гонке с нацистской Германией по созданию первой атомной бомбы должен был Роберт Оппенгеймер. Сам он был одним из лучших физиков 19301940-х гг. Как позднее заметил его коллега, управление лабораторией в Лос-Аламосе в Нью-Мексико, где работали участники "проекта Манхэттен", превратила Оппенгеймера из "нерешительного и неуверенного в себе" ученого в "решительного руководителя". Успех Оппенгеймера в этой роли был обусловлен тем, что он смог обнаружить и учесть различные индивидуальные нужды и интересы своих подчиненных-ученых. Кроме того, он смог использовать свой талант переговорщика и управленца, чтобы проект продвигался. Расскажем об одной истории, про Оппенгеймера и Эдварда Теллера, ученого, который позже изобрел водородную бомбу. Теллера расстраивало, что Оппенгеймер настаивал на необходимости сконцентрироваться на расщеплении атома, сам же Теллер считал эту деятельность "слишком рутинной". Однажды Теллер разругался с командой, работающей над расщеплением атома, и ушел, пообещав покинуть проект, если ему не дадут работу поинтереснее. Итак, Оппенгеймеру предстояло продать Теллеру идею остаться. Он пригласил Теллера в свой кабинет и позволил ему высказать все, что накопилось по поводу скучного задания. Затем он задал несколько вопросов и быстро понял два желания ученого. Во-первых, Теллер хотел проводить больше времени над изучением возможности создания водородной бомбы, что было делом более далекого будущего, чем создание атомной бомбы, но зато более интересным с точки зрения физики. Во-вторых, Теллер хотел лично общаться с Оппенгеймером, так как ему не хватало такого общения из-за бюрократической структуры проекта. Оппенгеймер предложил сделку. Во-первых, он позволил Теллеру заниматься водородным проектом, но только в строго определенное время. Во-вторых, он предложил Теллеру встречаться раз в неделю на один час для мозгового штурма. Эту уступку Оппенгеймер представил как большую жертву, ибо в его сумасшедшем графике директора всего проекта свободного времени почти не было. Взамен Теллер должен был согласиться остаться в группе по расщеплению атома и исполнять приказы. Ученый согласился. Прелесть этой сделки, с точки зрения Оппенгеймера, заключалась в том, что он практически ничего не потерял. Да, ему пришлось пойти на небольшой компромисс, связанный с водородным проектом, но он и сам был рад проводить некоторое время в теоретических беседах со своим блестящим коллегой. Ему это было не менее полезно, чем Теллеру. Узнав интересы Теллера, вместо того чтобы начать разборки вокруг вопроса "кто тут главный", Оппенгеймер сумел сохранить и Теллера, и "проект Манхэттен".

История Оппенгеймера и Теллера иллюстрирует несколько характерных стадий процесса переговоров. Во-первых, в отличие от убеждения, которое может иметь гибкую, трудно предсказуемую структуру, переговоры имеют почти ритуальные стадии — это подготовка, разведка, предложение и завершение. Во-вторых, из-за конфликта интересов определенные психологические факторы играют вполне предсказуемую роль в ходе переговоров. Мы рассмотрим эти факторы далее в контексте четырех стадий переговоров.

Подготовка к переговорам включает проверку шести ключевых элементов, которые в книге "Удачные переговоры. Уортонский метод" названы "шестью основаниями" эффективных переговоров. Они включают способность стиля переговоров каждого из участников повлиять на процесс, ваши цели и конечный результат, стандарты и нормы, с которыми стороны сядут за стол переговоров, личные отношения с собеседником, тип интересов — общие они или конфликтующие, а также возможность повлиять на собеседника авторитетом.