Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

История Оппенгеймера и Теллера иллюстрирует несколько характерных стадий процесса переговоров. Во-первых, в отличие от убеждения, которое может иметь гибкую, трудно предсказуемую структуру, переговоры имеют почти ритуальные стадии — это подготовка, разведка, предложение и завершение. Во-вторых, из-за конфликта интересов определенные психологические факторы играют вполне предсказуемую роль в ходе переговоров. Мы рассмотрим эти факторы далее в контексте четырех стадий переговоров.

Подготовка к переговорам включает проверку шести ключевых элементов, которые в книге "Удачные переговоры. Уортонский метод" названы "шестью основаниями" эффективных переговоров. Они включают способность стиля переговоров каждого из участников повлиять на процесс, ваши цели и конечный результат, стандарты и нормы, с которыми стороны сядут за стол переговоров, личные отношения с собеседником, тип интересов — общие они или конфликтующие, а также возможность повлиять на собеседника авторитетом.

Стили ведения переговоров. Исследование показало, что у людей есть определенные стили ведения переговоров. Они отличаются от пяти стилей убеждения, которые мы обсуждали во второй главе, —

Водителя, Командира, Промоутера, Шахматиста и Адвоката. Стили ведения переговоров различаются в зависимости от способов разрешения конфликтов. Это конкуренция (поиск способов выиграть переговоры), сотрудничество (поиск и использование общих интересов), компромисс (учет интересов каждой стороны), приспособление (уступка требованиям другой стороны) или уклонение (попытка уклониться или отсрочить конфликт интересов). Приложение к книге "Удачные переговоры" снабдит вас инструментарием для определения вашего индивидуального стиля ведения переговоров. Мы советуем вам ознакомиться как с ним, так и сопровождающим анализом, чтобы лучше разобраться в своих стилях ведения переговоров, когда придет время продавать идею.

Есть быстрый способ оценить предпочитаемый вами стиль ведения переговоров с помощью так называемого "теста за столом", который Ричард приводит в начале своей книги. Представьте, что вы сидите за большим круглым столом с девятью незнакомыми людьми. Вы можете видеть человека, сидящего напротив вас. Кто-то входит в комнату и предлагает: "Я дам тысячу долларов двум первым людям, которые смогут убедить человека, сидящего напротив, встать, пройти вокруг стола и встать за своим стулом". Подумайте немного об этой ситуации и определите, что первое приходит к вам в голову.

Если вам не хочется играть в эту странную игру — это реакция Уклониста. Зачем рисковать и выглядеть дураком? На самом деле такая реакция говорит о недостатке уверенности в себе или неумении пользоваться инструментами переговоров, необходимыми для выигрыша. Если бы вы предложили человеку напротив поделить выигрыш пополам, — это "компромиссная" реакция. Конечно, это справедливо, вот только неясно, кто из вас побежит вокруг стола? Пока вы будете решать, кто-то уже побежит. Один из бегущих будет Приспособленцем. Этот тип людей не тратит время на споры. Они решают задачу, поставленную другой стороной: тут же вскакивают и бегут за противоположный стул. Есть только одна проблема при такой реакции: другая сторона получит весь выигрыш. Возможно, этот человек поделится, а может, и нет. Никто ведь не знает друг друга… В четвертом случае мы увидим реакцию Конкурента. Он придумает стратегию, заставляющую другого побежать, возможно, сказав, что у него сломана нога. Это означает, что Конкурент получит тысячу долларов, но ему будет сложно продать это предложение, если только напротив него не сидит Приспособленец. И наконец, наиболее творческая реакция сотрудничества. Вы кричите: "Давай оба побежим! Каждый из нас получит тысячу долларов!" И вы начинаете бежать. Вместо того, чтобы пытаться делить деньги, вы находите способ, чтобы обе стороны были в выигрыше.

Цели и конечный результат. Цели при ведении переговоров более конкретны, чем при убеждении, и касаются непосредственно вопросов, вызывающих конфликт. У каждой стороны могут быть твердые, неизменные позиции по самым сложным вопросам (это уровень, после которого они скорее прекратят переговоры, чем скажут "да"), а также уровень ожиданий (чего они надеются достичь в лучшем случае). В противоположность этому цели при убеждении, которые мы обсуждали в главе 3, могут быть более общими и варьироваться от получения доступа к лицу, принимающему решения, до изменения отношения и получения одобрения. Конкретные цели ведения переговоров помогают сосредоточиться и оживить сам процесс переговоров. Исследование показало, что люди с четкими честолюбивыми целями превосходят людей с настроем "сделаю все возможное" или со скромными ожиданиями. Если вы, например, хотите, чтобы вам поменяли вид деятельности на работе, было бы разумным пойти на переговоры с конкретным предложением о таком виде деятельности, который удовлетворял бы вашим интересам, — именно так сделал Теллер, встретившись с Оппенгеймером для того, чтобы попросить разрешения работать не над расщеплением атома, а над исследованием возможности создания водородной бомбы. Специфичность целей переговоров иногда может стать ловушкой внутри организаций, потому что там сложнее определить и использовать общие интересы, как в примере с общим желанием Джобса и Возняка иметь собственную компанию. Обе стороны могут так увлечься преследованием своих целей, что потеряют из виду более крупные общие интересы. Искусные переговорщики, такие как Оппенгеймер, знают об этой ловушке и проводят начальную часть переговоров, задавая вопросы, которые могут помочь им определить общие интересы, чтобы использовать их как мост к решению конфликта.

Стандарты и нормы. Официальные стандарты и нормы, такие как политика компании, порядок деятельности или бюджетная практика, обычно формируют базу для переговоров по продаже идеи внутри компании. В ходе подготовки к переговорам вам надо подготовить аргументы, основанные на стандартах, чтобы использовать их для защиты и продвижения своей позиции. Также следует быть готовым к тому, что и другая сторона подготовит аргументы и свое прочтение соответствующих стандартов. Например, если вы ведете переговоры о выделении бюджета на вашу идею, попытайтесь найти данные о средствах, выделенных на подобные программы или инициативы, чтобы ссылаться на эти прецеденты.

И будьте готовы отстаивать цифры своего бюджета, так как вам наверняка скажут, что ваша программа больше похожа не на ту, которую вы привели в пример, а на другую, получившую меньшее финансирование. Имейте в виду, что стандарты, взятые из источников вне организации, звучат менее убедительно, чем стандарты практик и процедур, принятые в конкретной организации.