Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Что же делать, если в ходе подготовки обнаружится, что ваша идея противоречит основным ценностям вашей аудитории? Вот некоторые методы лечения слепоты, к которой могут привести убеждения.

Один из вариантов — настойчивость. Если у вас есть время и уверенность, что ваша идея хороша, не переставайте делиться ею — таким образом рано или поздно у вас появятся союзники. Уэбб выбрал этот путь, но ему не повезло: как мы уже отмечали, слишком много факторов работало против него, и наиболее важным из них было отсутствие доверия. У Рича Мелмона тоже не получилось завоевать интерес сотрудников Intel настойчивостью, но провал идеи ПК обусловили молодость и неопытность Мелмона в сочетании с его неумением перевести свои идеи на язык технарей.

Лучший вариант использования настойчивости, с тем чтобы преодолеть укоренившиеся убеждения, — описанная в главе 2 кампания Сэма Уолтона по найму "приветствующих" в Wal-Mart. Изначально идея противоречила правилу компании минимизировать расходы, но Уолтон обладал авторитетом и сумел доказать, что идея окупится за счет снижения краж и с ее помощью в магазинах будет царить более дружелюбная атмосфера.

Второй вариант — перестать излагать свою идею тем, кто ее отвергает, и поискать новую аудиторию. Это — стратегия Чарльза Линдберга. Он говорил с разными людьми, пока не нашел тех, кому понравился его план перелета на одномоторном самолете, и затем создал целую организацию вокруг них. Такой ход не лишен мудрости: подавляющее большинство психологических исследований показывают, что, защищая свои убеждения, люди упорствуют до конца. В организационном контексте это обычно означает, что стоит выйти за пределы своего подразделения или отдела и найти людей, которые примут вашу идею, а не тех, чьи убеждения не позволяют оценить ее возможности.

Третий вариант — позиционировать свою идею как нечто мелкомасштабное и не представляющее серьезной проблемы для принятой системы ценностей. Например, в начале 1980-х гг. в IBM было практически невозможно озвучить идею о том, что персональные компьютеры — это серьезно. Авторитетное исследование "Голубой гигант" (Big Blues) Пола Кэрролла показывает, что обычные сотрудники прогнозировали скорые перемены в отрасли, но руководители были уверены, что все рынки уже охвачены, и не воспринимали предупреждения всерьез.

Тем не менее старшему менеджеру IBM Биллу Лоу удалось получить деньги на развитие экспериментального проекта по разработке ПК, который в итоге подготовил почву для выхода IBM на этот рынок. Лоу добился финансирования потому, что постоянно подчеркивал незначительность своего проекта, так что никто не считал нужным противостоять ему. Когда руководители поняли, что пустячный проект Лоу не требует много ресурсов и не отвлекает компанию от работы на корпоративных клиентов, правление IBM разрешило его запуск в качестве одной из дюжины мелких инициатив, которые утверждались раз в неделю. То есть идея создания ПК не попала в зону видимости радара убеждений IBM.

Еще один вариант — разбить идею на множество небольших задач, которые потребуют меньше обязательств со стороны аудитории. Психологи обнаружили у людей "якорные позиции", связанные с различными убеждениями и мнениями. Ученые также выяснили, что готовность проявить гибкость зависит от того, насколько сильно придется изменить убеждению.

Чем меньше вы просите от аудитории, тем охотнее она пойдет вам навстречу. Если перед вами стена сопротивления, не просите принять вашу идею целиком и полностью, как это сделал Джеймс Уэбб в Государственном департаменте. Вместо этого просите разрешение на создание небольшого "пилотного проекта" или "тестовой версии", которая не будет никого обязывать к принятию окончательного решения. Пусть они согласятся на один маленький шаг.

Замечательный пример такого подхода — история времен Американской революции[44] и речь генерала Джорджа Вашингтона, с помощью которой он сплотил армию практически в самом начале войны.[45] Это произошло в канун 1776 г. и было описано в широко известной книге Дэвида Маккаллоу, посвященной тому поворотному времени в истории США.

В конце декабря 1776 г. Джордж Вашингтон и его плохо организованная Континентальная армия выиграли битву близ Трентона, Нью-Джерси, но тем не менее поражение в войне было практически неминуемо, поскольку срок солдатских контрактов истекал 1 января 1777 г. Войска устали, замерзли, были голодны и готовы разойтись по домам. Солдаты считали, что сделали со своей стороны все возможное, и ничто не могло убедить их остаться.

Чтобы уговорить военных продолжить службу, сотрудники Вашингтона придумали программу стимулирования (мы поговорим об этой форме убеждения в главе 6): тем, кто согласится остаться в армии еще на пол года, дадут вознаграждение размером в десять долларов.

Армию выстроили на морозе во второй половине дня 31 декабря и объявили ей этот план. Под звуки барабанной дроби прозвучал приказ сделать шаг вперед тем солдатам, кто хочет остаться. Никто не сдвинулся с места.

Видя, что вот-вот пропадет все то, за что он и его люди боролись, Вашингтон решил сменить канал убеждения. Он выехал перед строем и, по словам очевидцев, обратился к солдатам. Его голос звенел в холодном воздухе:

"Мои отважные воины! Вы сделали все, что я просил вас сделать, и даже больше, чем можно было ожидать. Но ваша страна находится под угрозой. Беда грозит вашим женам, вашим домам, всему, что вам дорого. Вы переносили усталость и трудности, а мы не давали вам пощады. Но, согласившись остаться в армии еще всего на один месяц, вы окажете услугу делу свободы и вашей стране, что, вероятно, вам никогда не удастся сделать ни при каких других обстоятельствах".

И вот снова зазвучала барабанная дробь, снова возникла пауза, но на этот раз несколько мужчин сделали маленький шаг вперед, потом их число увеличилось, и наконец вся армия согласилась продолжить бои. "Еще всего один месяц", о котором говорил Вашингтон, быстро пролетел, превратившись в долгие годы службы. Но люди уже обещали Вашингтону воевать — ив результате добились независимости для своей страны.

Импровизированная речь Вашингтона — классический пример в литературе об убеждении. Генерал проницательно решил сменить язык интересов и стимулов на язык ценностей. Его армия воевала не ради денег, так что дополнительная оплата хоть и приветствовалась, но была неспособна заставить солдат служить дольше срока.