Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Удивительно, что это явление затрагивает и ученых, и оторванных от действительности догматиков. Например, практически все научное сообщество было уверено, что только многолетняя кропотливая работа, исследование гена за геном — единственный способ точно расшифровать геном человека. Когда генетик Джеймс Уэбер и биолог Юджин Майерс выступили на конференции 1996 г. на Бермудских островах с важнейшим докладом об "автоматической последовательности" — методе для ускорения процесса расшифровки генома, ведущие ученые отказались принимать их всерьез. "Проблематичным и обреченным на провал" назвал их план один из экспертов. Но малоизвестный исследователь и бывший серфингист Крейг Вентер[43] так не считал. Он позвонил Майерсу с предложением работать вместе, и через четыре года они вошли в историю, превратив процесс расшифровки генома человека в великую гонку, которую они выиграли в 2000-м.

Создатель теории эволюции Чарльз Дарвин однажды заметил, что ему очень трудно преодолевать собственные убеждения при сборе данных. Он заставлял себя вести поиск данных, не соответствовавших его научным воззрениям. Соблазн пропустить доказательства того, что противоречило его личным убеждениям, был настолько велик, что Дарвин завел привычку сразу вносить информацию о подобных находках в свои записи. Он был уверен, что без этого напрочь забудет о них.

Если даже у великих ученых возникали проблемы преодоления собственных предубеждений, что уж говорить об обычных для организационной культуры предубеждениях! Здесь не имеет значения авторитет говорящего. Идею, которая противоречит убеждениям слушателя, отклонят автоматически.

Хорошая иллюстрация этой проблемы — история из жизни Джеймса Уэбба, который, будучи главой Национального агентства по воздухоплаванию и исследованию космического пространства (NASA), организовал первый полет человека на Луну в конце 1960-х гг. Бывший летчик-истребитель и юрист по образованию, Уэбб получил известность в 1940-м, когда стал директором Бюджетного бюро при Белом доме во времена президентства Гарри Трумэна. На этой должности Уэбб хотел воплотить в жизнь великую идею, актуальную до сих пор, — введение периодической отчетности о главных "экономических показателях" страны, которые использовались бы для прогнозирования будущего роста или спада в экономике. В итоге ежемесячные сборники экономических показателей стали важной инновацией, которая позволила президенту понимать и контролировать происходящие в экономике страны процессы.

Профессиональный успех Уэбба позволил Трумэну перевести его в 1949 г. на должность заместителя госсекретаря США — так Уэбб стал вторым человеком после госсекретаря Дина Ачесона. Трумэн хотел, чтобы Уэбб стал "главным по внутренним делам" в Государственном департаменте, то есть операционным директором, ежедневно работающим с потоком бумаг, а Дин Ачесон должен был стать "главным по внешним связям", то есть дипломатической силой Госдепа.

Вскоре после переезда в новый офис Уэбб понял, что децентрализованный характер дипломатии сделал невозможным полное понимание того, что происходит в разных отделах Государственного департамента, представлявшего собой весьма сложную бюрократическую структуру. Нехватка информации препятствовала выработке тактики работы. Чтобы решить проблему, Уэбб снова решился внедрить свою успешную идею использования "экономических показателей". Он собрал начальников всех отделов Госдепа и объявил, что намерен объединить все информационные потоки и ввести отчетность по "внешнеполитическим показателям". Отныне все отделы департамента и все посольства США в мире должны были предоставлять определенный набор данных и анализ информации в статистической форме, а Уэбб собирался сводить эти данные воедино в отчетах для госсекретаря и президента.

Сотрудники Госдепартамента были в шоке. Новая система угрожала автономности каждого дипломата и противоречила укоренившимся представлениям о внешнеполитической деятельности. Как можно свести к статистике политические оценки лидерских качеств партийной оппозиции или личные отношения в ближайшем кругу диктатора? Дипломаты протестовали, спорили, возражали. Но Уэбб был непреклонен.

В Госдепе началось открытое противостояние. Один высокопоставленный дипломат заявил: "Он (Уэбб) не получит никакой статистики. Мы проследим, чтобы у него ничего не вышло… Это нелепый план. Мы не можем допустить его внедрения".

И они не допустили. Никто не предоставил требуемых данных, никакие приказы и уговоры не смогли вытянуть необходимую информацию из отделений на местах. Уэбб потерял доверие в Государственном департаменте и оставил эту работу в начале 1950-х, получив должность главы подразделения нефтяной компании в Оклахоме. Он вернулся в Вашингтон только в 1961 г., когда президент Кеннеди поручил ему разработку полета на Луну. К тому времени Уэбб стал старше, мудрее и не "приказывал" людям в одночасье поменять свои убеждения. Его политические навыки, закаленные неудачей в Государственном департаменте, позволили соединить военную, научную, политическую и бюрократическую составляющие в плане полета астронавтов на Луну.

Из истории Уэбба можно вынести несколько уроков. Он не только не учел основные ценности и убеждения организации, но использовал неправильный язык: Уэбб попытался продать идею в виде цифр и фактов группе дипломатов, имеющих концептуальный склад ума. Более того, он не был авторитетом в Госдепе, ему не хватало опыта работы во внешней политике, и он не проявил уважение к децентрализованной культуре Государственного департамента, пытаясь поменять ее в кратчайшие сроки. Наконец, в этой области у него не было хороших отношений с людьми, которые могли бы стать его союзниками и помочь остальным согласиться с переменами в организации. Слишком многие факторы сработали против Уэбба, так что неудивительно, что ему не удалось продать свою идею.

Что же делать, если в ходе подготовки обнаружится, что ваша идея противоречит основным ценностям вашей аудитории? Вот некоторые методы лечения слепоты, к которой могут привести убеждения.

Один из вариантов — настойчивость. Если у вас есть время и уверенность, что ваша идея хороша, не переставайте делиться ею — таким образом рано или поздно у вас появятся союзники. Уэбб выбрал этот путь, но ему не повезло: как мы уже отмечали, слишком много факторов работало против него, и наиболее важным из них было отсутствие доверия. У Рича Мелмона тоже не получилось завоевать интерес сотрудников Intel настойчивостью, но провал идеи ПК обусловили молодость и неопытность Мелмона в сочетании с его неумением перевести свои идеи на язык технарей.