Торговцы культурой. Книгоиздательский бизнес в XXI веке - Джон Б. Томпсон

Разные корпорации отвечают на этот вопрос по-разному. Если несколько упростить, то можно выделить два основных подхода – то, что можно назвать централизованной моделью, и то, что можно назвать федеративной моделью. Каждая из этих моделей представляет собой идеальный тип в веберовском смысле, то есть идеализацию реальности, которая подчеркивает одни особенности и игнорирует другие. Централизованная модель, вероятно, была более распространена на ранних этапах корпоратизации, когда приобретающие корпорации обычно пытались рационализировать и перестраивать приобретаемые ими издательства. В последние годы многие топ-менеджеры стали рассматривать в качестве более эффективного способа организации корпоративной издательской группы федеративную модель, хотя на практике существует множество различных градаций федерализации.

Централизованная модель максимизирует выгоды от эффекта масштаба путем объединения усилий там, где это возможно, и реорганизации всех аспектов издательской деятельности, от бэк-офисных систем и издательских служб до продаж, маркетинга и работы редакторов. После слияния или покупки приобретенная фирма переезжает в офис материнской компании (или, в случае крупномасштабных слияний или поглощений, все вместе переезжают в новый офис), благодаря чему достигается значительное сокращение накладных расходов. Деловые и финансовые операции объединяются, что часто приводит к увольнениям и дополнительной экономии средств. Отделы продаж тоже объединяются, образуя единый отдел продаж всей компании, также с соответствующей экономией. Реструктурируется и деятельность редакций: портфели объединяются и иногда подвергаются ребрендингу, чтобы отразить новое видение издательской компании. Различные типы и жанры книг могут закрепляться за новыми или другими импринтами – например, один импринт специализируется на серьезной художественной литературе, другой – на коммерческой художественной литературе, третий – на научной фантастике, четвертый – на нехудожественной литературе, пятый – на книгах про образ жизни, шестой – на спортивной литературе и т. д. В этом процессе старые названия приобретенных компаний могут получать новую идентичность – то, что раньше было издательством массовой литературы широкого спектра, может стать в результате ребрендинга издательством определенного типа или жанра книг. Некоторые из старых названий могут исчезнуть или стать лишь частью нового названия. Компания, которая возникнет в результате процесса реорганизации, будет полностью реструктурированной. Она будет не продолжением старых компаний, просто сменивших владельца, а новой компанией с новым видением себя и новым способом позиционирования себя в поле. Она также будет намного экономнее и эффективнее, чем старые компании, действующие в качестве отдельных предприятий, – с точки зрения накладных и эксплуатационных расходов 1 + 1 = не 2, а 1,5 (или меньше).

Федеративная модель менее радикальна с точки зрения степени реструктурирования. Она позволяет получать выгоду от эффекта масштаба, но при этом сохранять определенную автономию старых издательских единиц. Как сказал один топ-менеджер, размышляя о том, как они решили реструктурировать организацию после крупного приобретения: «Мы должны были быть большими и маленькими одновременно. Нам нужно было быть действительно большими там, где это имело значение, и действительно маленькими там, где это имело значение». Быть большим важно при взаимодействии с поставщиками, например типографиями, и при переговорах с розничными продавцами, где размер дает вам рычаги влияния и силу. Быть большим также полезно в случае организации работы издательских служб, таких как складирование, дистрибуция, финансы и ИТ, где необходимо инвестировать значительные суммы денег для повышения эффективности и достижения реальной экономии за счет масштаба. Однако в такой креативной индустрии, как книгоиздание, есть области, например работа редакторов, где важно быть маленьким:

Быть маленьким важно потому, что вы работаете с творческими, талантливыми людьми, а они не хотят чувствовать, что взаимодействуют с машиной по производству колбас. Им нужен их редактор, их рекламщик, их менеджер по производству, который заботится о них и т. д., – человек, с которым они могут поговорить. Им нужен личный контакт; они не хотят ощущать, что просто с кем-то работают. Другой плюс того, чтобы быть маленьким, состоит в том, что если вы – небольшая группа людей, с воодушевлением занимающихся небольшим набором книг, то каждой из них будет уделяться внимание, тогда как если вы большая организация, которая рассматривает книги только с точки зрения их продаж и тратит все свое время на самые большие книги, тогда многие книги не получают надлежащей рекламы, маркетинга и т. д. Так что нужно быть большим там, где это имеет значение, и маленьким там, где это имеет значение.

Еще одна причина, по которой важно быть маленьким в таком бизнесе, как массовое книгоиздание, заключается в том, что процесс приобретений – принятие решений о том, какие книги покупать и сколько за них платить, – во многом определяется личными оценками и вкусами, а то, какая книга окажется успешной, в значительной степени зависит от удачи. Конечно, от удачи зависит не все, и при принятии решения о покупке можно опираться на определенную информацию – смотреть, как продавались аналогичные книги в прошлом, применять формализованные процедуры расчета бюджета, спрашивать мнение директоров по продажам и маркетингу и т. д. В течение 1980‐х и 1990‐х годов большинство корпораций (и большинство издательств, независимо от того, были они частью корпораций или нет) ввели процедуры такого рода. Но в конечном счете в процессе приобретений неизбежно присутствует элемент оценки и вкуса, особенно при покупке произведений новых авторов, у которых нет истории продаж, а успех или провал отдельных книг неминуемо связан с элементом удачи. Если вы слишком сильно стандартизируете и рационализируете процесс приобретений, вы рискуете помешать творческому процессу, от которого зависит успех организации. Иногда решение редактора последовать своим инстинктам и взять книгу, которая была отклонена другими, оказывается прозорливым шагом и книга становится очень успешной. Особенно хорошо извлекают выгоду из такого рода случайностей небольшие независимые издательства. История «Гарри Поттера» – классический пример, но отнюдь не единичный случай. Но и в корпоративных группах многие считают, что в такой креативной индустрии, как книгоиздание, передача права принятия редакционных решений небольшим редакционным группам, обладающим высокой степенью автономии в рамках определенных финансовых границ, – лучший способ максимизировать шансы на успех. Как сказал один топ-менеджер крупной корпорации: «Мы предоставляем игровое поле, ставим ограждения по краям и говорим: „Если хотите выйти за одно из этих ограждений, нужно спросить разрешение. Но если вы будете играть в пределах поля, можете делать все что хотите“. Вы даете людям большое пространство, но устанавливаете рамки, в которых они должны действовать».

Рис. 5. Крупные издательские корпорации по шкале «централизация – федерализация»

Любая издательская корпорация в любой момент времени может располагаться в том или ином месте спектра «централизация – федерализация», от высокоцентрализованных корпораций с одной стороны до свободной федерации