Торговцы культурой. Книгоиздательский бизнес в XXI веке - Джон Б. Томпсон

издательских единиц с минимальной централизацией с другой (см. рисунок 5). HarperCollins традиционно располагается ближе к централизованному концу спектра, в то время как такие группы, как Hachette и Holtzbrinck, обычно располагаются на федеративном конце, а корпорации вроде Simon & Schuster, Penguin и Random House находятся где-то посередине – при этом Simon & Schuster и Penguin, вероятно, немного более централизованные, чем Random House (по крайней мере, в Великобритании, где высшее руководство Random House публично выступает за федеративную модель). Наиболее децентрализованные из федеративных групп позволяют некоторым своим издательствам оставаться в собственном офисе и сохраняют в своих импринтах или подразделениях не связанные друг с другом отделы продаж, даже если это увеличивает расходы. «Нельзя построить придорожную гостиницу на федеративном фундаменте, – объяснил топ-менеджер одной из наиболее децентрализованных групп. – Сохранить самостоятельность импринтов можно, только если они полностью отделены друг от друга, то есть если они контролируют свои продажи, маркетинг, дизайн, рекламу. В них должна быть своя атмосфера».

Большинство крупных корпораций не заходят так далеко, поскольку чем выше децентрализация, тем меньше возможностей снижения затрат и получения выгод от эффекта размера, которого можно достигнуть благодаря консолидации. Поэтому, как правило, они объединяют импринты в кластеры или подразделения, которые рассматриваются как самостоятельные структурные единицы. Каждый импринт может иметь собственных менеджеров по маркетингу и рекламе, хотя в некоторых случаях они могут быть централизованными на уровне всего подразделения. Производство и продажи, как правило, централизуются на уровне всей издательской группы, хотя некоторые подразделения могут сохранять собственный производственный отдел и отдел продаж – возможны различные варианты. Необходимо сбалансировать стремление к прибыли и творческий подход, и топ-менеджеры постоянно ищут способы достижения того баланса, который, по их мнению, будет наилучшим для их организации. Они держат этот вопрос под постоянным контролем и могут менять позицию с течением времени, в зависимости от финансового давления, с которым сталкиваются, и от того, что в любой конкретный момент времени считают наиболее эффективным способом структурирования их организации. Кроме того, то, как позиционирует себя в этом спектре филиал корпорации в конкретной стране, например в Великобритании, может не совпадать с тем, как позиционирует себя другой филиал той же корпорации в другой стране, например в США, – эти филиалы могут обладать значительной автономией, а материнская корпорация может предоставлять высшему руководству большую свободу действий при организации работы филиала по своему усмотрению.

Поскольку разные корпорации и даже разные филиалы одной и той же корпорации находятся в разных местах спектра «централизация – федерализация» и более федеративные группы предоставляют большую автономию своим импринтам или подразделениям, это обусловливает значительное разнообразие в способах работы различных корпораций и импринтов. На практике мир корпоративного книгоиздания – это множество миров, каждый из которых устроен по-своему. Определенные процедуры являются общими для всех, но способы работы редакторов и других сотрудников значительно различаются в разных корпорациях и даже в разных импринтах в пределах одной корпорации. Штаб-квартира корпорации, например внушительный небоскреб Random House по адресу Бродвей, дом 1745, Нью-Йорк, может показаться случайному прохожему офисом хорошо организованных бюрократов, где все процедуры формализованы и стандартизированы, но на самом деле она больше напоминает оранжерею, в которой есть множество микросред, в каждой из которых разрешено выращивать собственные экзотические разновидности растений при условии, что они удовлетворяют определенным требованиям.

Заглянем ненадолго в одну из таких микросред. Star – старый импринт, приобретенный некоторое время назад издательством, у которого несколько раз менялся владелец и которое в настоящее время является частью крупной международной корпорации с большими книгоиздательскими активами. Star – престижный импринт, когда-то имевший офис в центре Манхэттена, но сейчас занимающий один из верхних этажей большого корпоративного здания. В каком-то смысле он уникален, отчасти из‐за своей истории и положения: у него большой запас символического капитала. Но теперь он сосуществует со множеством других импринтов в одном из миров корпоративного книгоиздания. Многие из тех, кто работает в Star, пережили две-три смены собственников; они видели, как приходили и уходили корпоративные боссы, и прошли через несколько циклов реформ. Но по большей части они смогли защититься от всего этого. «Есть негласное правило, – говорит один из старших редакторов, который проработал в Star около тридцати лет, – только высуньте один палец ноги из лифта, чтобы помешать нам, и мы откусим вам ноги по колени. Единственное, что позволяет нам придерживаться такого подхода, – это прибыль. Пока мы делаем деньги, мы можем посылать их. Вот так все просто и старомодно. Как только это закончится, нам конец. Если мы перестанем приносить прибыль, к нам начнут лезть».

В Star редакторы по-прежнему обладают значительной свободой действий при покупке нужных им книг, и решения о том, что купить, принимаются в личных беседах между редактором и издателем, то есть главой Star. «Наши редакционные собрания, которые проходят раз в месяц, если Х [издатель] удосуживается их созвать, а он всегда испытывал глубокую неприязнь к собраниям, так что иногда собрания не проводятся месяцами, – эти собрания нужны только для того, чтобы редакторы рассказали, что они купили. На редакционных собраниях не обсуждается, что мы должны купить». Когда редактор хочет купить книгу, он должен подготовить обоснование. Среди документов обязательно должен быть расчет прибыли и убытков, или P&L (profit and loss). P&L – это финансовая сводка вероятного дохода, который будет получен, и затрат на публикацию книги. Обычно используется стандартный шаблон, в который вставляются соответствующие цифры – например, продажи издания в твердом переплете в первый год, последующие продажи издания в мягкой обложке, цены и т. д. В шаблоне указаны определенные фиксированные расходы, такие как производственные затраты, авторские отчисления, скидки, возврат, расходы на маркетинг, накладные расходы и т. д., и показывается прогнозируемый финансовый вклад книги, то есть чистая прибыль или убыток[71]. Указанные в P&L авторские отчисления, которые будут выплачены, если прогноз продаж окажется точным, также дают издателю, по крайней мере теоретически, некоторое представление о размере аванса, который было бы разумно дать за книгу. Но P&L в лучшем случае является грубой прикидкой финансовых показателей книги; он может дать некоторые полезные подсказки, но для многих редакторов и издателей P&L – это своего рода корпоративная фикция. «Это полная фикция, да к тому же их никто не смотрит», – сказал бывший руководитель Star, ныне пенсионер. Корпоративные менеджеры внедрили P&L, чтобы привнести большую финансовую дисциплину в процесс приобретений, но редакторы и издатели знают, что цифры можно подогнать так, чтобы они отражали то, что вы хотите. Как объяснил бывший руководитель Star, это происходит следующим образом:

Я собираюсь купить книгу.