Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее - Андрей Кузьмичев

Эстер обладает, наверное, самым большим количеством контактов, которые есть у какого-то одного человека в области IT-индустрии. Она просто чемпион по количеству людей, которых она знает и с которыми дружит. И у нее есть удивительная способность слушать других людей. Она слушает, и она старается помочь. Я думаю, что многие российские компьютерные компании благодарны Эстер за ее советы и помощь.

В качестве примера того, как Эстер Дайсон помогала российским стартапам, приведу пример с деятельностью Михаила Краснова, который в конце 1980-х «работал в Институте США и Канады АН СССР и параллельно руководил кооперативом, занимающимся локализацией западного софта и поставками компьютеров». «Помогли институтские связи, – читаем мы в журнале SmartMoney о его встрече с Дайсон. – На одном из приемов в американском посольстве Краснов познакомился с Эстер Дайсон, известным консультантом и инвестором нескольких российских стартапов – IBS, EPAM, “Яндекса”. Дайсон свела Краснова с Россом Маллинзом, финансистом из Швейцарии, который уже имел опыт работы с несколькими софтверными проектами. С четвертой попытки у Краснова получилось, – написал журнал о победе Краснова. – Весной Verysell, третий по величине отечественный интегратор, привлек $50 млн инвестиций и поставил рекорд в своем секторе. Ни одной IT-компании еще не удавалось получить такую сумму от инвесторов за пределами фондового рынка. Да и на фондовом рынке единственное исключение – холдинг IBS, который в 2005 г. провел частное размещение в Лондоне на $113 млн»[147].

ПОСТ О ПУТИ СОБСТВЕННИКА И РАЗВИТИИ КОМПАНИИ

– Весьма сожалею, сударь, но я прибыл первым и не пройду вторым.

– Весьма сожалею, сударь, но я прибыл вторым, а пройду первым.

* * *

Будь вино плохое, начальник стражи, быть может, усомнился бы в искренности д`Артаньяна, но вино было хорошее, и он поверил.

Это старуха из знакомой всем сказки оказалась в финале у разбитого корыта, и ей уже ничегошеньки хорошего в жизни не светило: Анатолий Карачинский ушел от кормушки на волю и вновь разбил судьбу вдребезги, а стоило ли так рисковать? В начале 1992 года сказал: «Все, ребята, мне все это не интересно, извините». Опять он ушел из-за интереса, как будто интерес в жизни – главное, а как же деньги, слава и богатство? А здесь у Карачинского при разводе началось что-то парижское, как в «Трех мушкетерах», где один герой говорит другому: «Друг мой, для Атоса это слишком много, для графа де Ла Фер, – слишком мало». «И вот ушел, – как-то буднично говорит Анатолий. – Мы по-хорошему расстались. Сказал, что уйду, заберу своих близких друзей. И забрал 12 человек. Все так боялись, что я уйду и все развалится, поэтому все это было по-хорошему: мы разделились, стали частной компанией, сидели еще год в том же здании. Все стремились сделать так, что была некая договоренность, которую мы исполняли. Вот так появился ИБС».

Глосса о расставании

Я когда с владельцами договаривался расставаться, они готовы были на все мои условия пойти, говорю: так, мужики, мы называем компанию «Интермикро Бизнес Систем». Как бы она будет рядом с вами, вы будете продавать свои компьютеры, а мы будем делать системы. Так и договорились.

У нас название было «Интермикро Бизнес Систем». Примерно через год мы стали больше, чем «Интермикро». Через два бренд ИБС был существенно больше, чем бренд «Интермикро», а его сначала сократили до ИБС, а потом мы переименовались в «Информационные бизнес-системы».

«Трудно было что-то изменить, когда нас знал весь рынок», – сказал Анатолий. И я понял, что, возвращаясь к бренду «Интермикро», он говорит о новом рынке, который бурно развивался везде, в том числе и в России. На таком рынке любой компании чрезвычайно трудно было найти свою бизнес-модель, чтобы выжить, а не просто стать лидером отрасли. Шейн Скотт, автор книги «В поисках плодородной почвы», обращает внимание читателей на жизненный цикл отрасли. «Стадия жизненного цикла, которую в данный момент переживает отрасль, – пишет он, – это еще один аспект, оказывающий влияние на деятельность новой фирмы. Отрасли, подобно людям и новым товарам, рождаются, развиваются, достигают зрелости и погибают. Этот жизненный цикл влияет на деятельность новых фирм, поскольку они имеют тенденцию работать лучше в недавно возникших или молодых и развивающихся отраслях, а не в зрелых или разрушающихся»[148]. Сделаю предположение, что в своей компании Карачинский взял за основу модель фирмы EDS, созданную легендарным американским топ-менеджером Мортом Майерсоном.

Глосса о Морте Майерсоне

Потом через несколько лет встретились с Мортом. Они, конечно, меня простили. Я был в растрепанных чувствах. Он мне рассказывал, как это выглядело, как они умирали от смеха. Он на меня большое впечатление произвел, хотя я с ним очень мало общался. Его подход очень много для меня значил: я потом много изучал, как они строили компанию, EDS для меня был той моделью, по которой ИБС строился лет десять. Раз в пять лет встречался с Мортом и говорил, до чего мы дошли. Он мне говорил, что вот это не так. Я говорил, что читал все. Он говорил: мы здесь делали совсем другое, ты это не понял. Для меня очень полезная была история. Я увидел стратегическое мышление людей такого масштаба, которые смотрят вперед не на год, а на десять. Как они все это придумывают. Он был легендой. Я потом стал понимать, что Морт – это легенда американского менеджмента. Он такой интеллигентный, вдумчивый. Долго мне объяснял, что такое стратегическое планирование, что такое тактическое. Полезно было с ним общаться.

Стратегическое мышление с опорой на мирового лидера отрасли помогло Карачинскому не только пестовать детище и выстраивать модель бизнеса в реальных российских условиях. Анатолий сумел повторить успех Морта Майерсона и уверенно прошел три этапа развития своей компании. «Главный критерий работы на Западе – это успех, – сказал он в одном из интервью. – Завалил какой-то проект – и твой рейтинг падает, об этом все знают, никто дела с неудачником иметь не хочет. Поэтому западные компаньоны так долго, доводя нас до изнеможения, проверяют все совместные проекты. Каждый человек может добиться успеха на каком-то своем интервале. Вопрос в том, как найти этот интервал. Никто из российских предпринимателей, и я в том числе, своего потолка не знает. И мы, менеджеры-дилетанты, идем ощупью».

По той же науке управления каждое предприятие в своем развитии проходит три этапа. Первый – старт, когда все заражены красивой идеей, горят энтузиазмом и не думают о должностях. В США на этом этапе заканчивают свое существование 80 компаний из ста. На втором этапе появляются начальники, подчиненные, и не все уже, мягко говоря, помешаны на работе. Для компании это самый опасный момент: требуется наладить четкие управленческие механизмы. В России сегодня практически ни одна компания не перешагнула эту ступень. Наконец, третий этап – эффективная работа становится как бы автоматическим процессом, не зависящим от конкретных исполнителей. В том числе от руководителя. Разве можно признать хорошим результатом газетную империю Максвелла, которая вызывала восхищение, но через месяц после его смерти развалилась, как карточный домик? Так вот, я мечтаю создать в ИБС такую систему управления, когда успех или неуспех предприятия лично от меня уже не будет зависеть. Не исключаю, что это процесс бесконечный, как всякий идеал[149].