Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни - Дональд Рамсфелд

В учебном центре или в военном училище вы быстро запомните фразу «Виноват, сэр». Точность – это не просто вежливость, это необходимость, когда жизнь может зависеть от вас и от других людей, находящихся точно в назначенном месте в точно назначенное время. Военные новобранцы отрабатывают во время учения одни и те же действия, доводя их почти до совершенства. Они учатся действовать как единый организм. Призывники учатся ходить строем – это то, что от них совершенно точно не потребуется во время боя, – но традиция и отработка действий учат их подчиняться командам и быть частью более широкого целого.

В любой организации культура, помогающая готовить новичков и устанавливающая ясные правила поведения, поможет наладить слаженную работу всего коллектива и повысить его эффективность. В некоторых японских и южнокорейских компаниях регулярно проводят физзарядку, в которой участвуют все члены коллектива, от гендиректоров до уборщиков. Многие организации имеют свои правила поведения в компании, проводят брифинги по вопросам этики или постоянно действующим инструкциям по поведению в стандартных ситуациях, с которыми сотрудники обязаны знакомиться под расписку, так чтобы им было четко понятно, что конкретно от них требуется. В некоторых компаниях разработаны краткие лозунги и речевки, которые повторяются раз за разом, так чтобы все члены команды знали их назубок и понимали, что их работа должна отражать те ценности, которые компания считает важными. В результате мы имеем организацию, выработавшую и поддерживающую корпоративную культуру, которая переживет каждого отдельного сотрудника и установит легко понимаемые стандарты для новых членов.

Не ждите ответной реакции начальства, коллег или сотрудников.

При том образе жизни, при котором культивируется коллективное начало, доведенное до такой степени, что члены коллектива изъявляют желание рисковать своими жизнями ради великой миссии, в армии США также поддерживаются такие важные качества, как индивидуальность, инициативность и личный успех. Солдаты, матросы, летчики и морские пехотинцы награждаются медалями за подвиги и выдающиеся деяния. Их повышают в звании через систему аттестаций и «карточки учета физической подготовки», разработанные начальством, которое оценивает их действия и систематически дает предложения по совершенствованию руководящих способностей по мере продвижения того или иного лица по служебной лестнице.

Некоторые военачальники и командующие видов вооруженных сил беседуют с коллегами, вышестоящими командирами и подчиненными того или иного человека, чтобы узнать, как его или ее оценивают коллеги по работе, как те, кто стоит выше, так и те, кто стоит ниже по должности. Это может дать неоценимое представление о сильных и слабых сторонах данного человека до принятия решения о его судьбе. В некоторых отделах по работе с кадрами в частном секторе используют подобный подход, называемый «обратной связью».

Самооценки используются не только в отношении личного состава, но и после почти каждого значительного учения и каждой приближенной к реальной ситуации операции. Вооруженные силы делают «доклады о выполнении заданий» и разработки по «полученным урокам», в которых рассматривается все, что работало нормально, что не работало и что следовало бы сделать лучше в следующий раз. Самопроверка и самоанализ – это периодически повторяющиеся темы в вооруженных силах. Даже если все, как представляется, идет хорошо при выполнении конкретной боевой задачи, вы можете обнаружить, что случайность сыграла бо́льшую роль, чем умение. Без отчета о проделанной работе вы вряд ли узнаете об этом.

В каждой сфере деятельности люди задаются вопросами, как успешно они работают и как они могут работать еще лучше. Если вы работаете на людей, которые просто благодарят вас или говорят вам какие-то добрые слова, вы можете и не узнать что-то, что помогло бы улучшению вашей деятельности и вашей карьеры. Хороший начальник выберет время, чтобы на регулярной основе предлагать своему сотруднику что-либо конструктивное по поводу его работы.

Однако работникам не следует рассчитывать на такое отношение или ждать, когда шеф это сделает. Сотрудник, желающий повысить свои навыки работы, может всегда попросить начальника поговорить с ним индивидуально хотя бы раз в году или после какого-то крупного события на предмет получения дополнительных указаний или предложений по улучшению работы. Стоит спросить: есть ли что-то, что мне необходимо делать, а я не делаю? Есть ли что-то, чего я не слышу, но что должен слышать? Если вы заставите себя посмотреть ретроспективно, как вы лично и ваша организация прилагали усилия в конкретном виде работы, вы будете лучше готовы к следующему разу, когда вас снова попросят делать нечто подобное. Организация, в которой созданы условия для обратной связи и в которой на регулярной основе уделяется время для «разбора полетов» своих людей, улучшит повсеместно деловой стиль своего руководства.

Никогда не отдавайте приказов за пределами командной цепи и не рассчитывайте что-то узнать, используя командную цепь.

Сразу же после атак 11 сентября президент Буш приказал посадить все самолеты по всей стране. Любые самолеты, остававшиеся в воздухе после его приказа, должны были рассматриваться как возможная угроза. Во второй половине дня объявили тревогу и доложили о двух самолетах, подающих сигнал о том, что они «угнаны», и направляющихся в сторону Соединенных Штатов.

Помнится, в командном центре в Пентагоне я подумал о молодых военных летчиках, получивших задание патрулировать недавно созданную бесполетную зону над столицей страны. Им дали право на приведение «оружия к бою». Короче, им были выданы правила ведения боя, разрешающие открывать огонь по любому самолету, который считается угнанным и угрожающим важной цели, – даже если это будет означать уничтожение находящихся на борту ста или более американских граждан.

Мы понимали серьезность решений, которые должны были быть приняты теми летчиками, которым, несомненно, было лет по 20 с лишним. У них могло быть только несколько секунд для того, чтобы сделать выбор, который будет иметь непредвиденные последствия для нашей страны, и у них будет мало времени, если таковое вообще будет, чтобы получить совет по командной цепи. Я хотел заверить, что мы сделали все от нас зависящее, чтобы передать им самые точные, разумные и работающие правила применения силы, регламентирующие, как и когда атаковать самолет, который оказался на пути к цели, такой как Капитолий США или Белый дом. Председатель Объединенного комитета начальников штабов, генерал ВВС Дик Майерс был уверен, что перед лицом такого серьезного испытания летчики не дрогнут. Их хорошо подготовили, они будут строго выполнять законные приказы.

Дело не в том, что один генерал лучше другого, а в том, что этот один – лучше двух генералов.

Вооруженные силы США построены по принципу вертикали власти. Те, кто наверху, находятся там не просто так. Ценится их суждение. Их приказы должны выполняться. Ясная командная цепь поддерживает взаимосвязь и единство, необходимые в ситуации, при которой лучше подготовленные, лучше скоординированные и руководимые войска, как правило, побеждают. Каждый человек в военной форме, офицер и срочнослужащий, хорошо понимает субординацию от президента и министра обороны вниз по служебной лестнице вплоть до отделения. Они знают, чьи приказы следует выполнять и кому они могут отдавать приказы.

Там где нет регламентации, там не может быть ответственности.

Четкое разграничение полномочий также помогает отдельным лицам, которым требуется руководство по поводу того, кого надо спрашивать и чьи указания следует выполнять. Не следует ожидать или искать такую же степень регламентации жизни в гражданском обществе – особенно с учетом того, что у большого количества компаний за последние десятилетия иерархическая структура стала не такой четкой и менее формализованной. Однако такие же качества корпоративного духа, который сродни духу воинского единства, внимание к деталям и четкие директивные установки можно видеть во всех успешно функционирующих и хорошо организованных учреждениях.

Что примечательно, если речь идет о вооруженных силах, так это то, что в каждом случае те, кто имеет высшие чины в руководстве, сделали свою карьеру, начиная с низшего уровня. Каждый трех– или четырехзвездный офицер когда-то был младшим офицером с единственным золотым зажимом на его или ее воротнике, а некоторые из самых лучших старших офицеров выиграли от службы в рядовом и сержантском составе, до того как стать офицерами. Они особенно хорошо понимают положение нижестоящих, гораздо лучше, чем некоторые генеральные директора в частном секторе.