Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни - Дональд Рамсфелд

Сокращайте управленческие звенья.

Они увеличивают расстояние между верхушкой организации и клиентами.

Со временем любая организация имеет тенденцию набирать больше людей, чем ей это необходимо. Обычно их находят в среднем звене, где они заняты тем, что присматривают за людьми, работающими в низшем звене. Подчас события выходят из-под контроля, когда середина становится все больше и больше. До того как вы это поймете, создается целое сообщество людей, следящих за людьми, следящими за другими людьми, которые следят за совсем другими людьми.

Это феномен, носящий повальный характер, хотя и не уникальный, во всяком случае, для правительства. Когда я вновь вернулся в Пентагон в 2001 году, я спросил, сколько звеньев стоит между министром обороны и строевым офицером в войсках. Когда узнал ответ, даже я был страшно удивлен. Оказалось, что существует 17 уровней управления, разделяющих министра обороны и того офицера.

Большая часть офицеров в этом промежутке имеют опыт службы в армии от 10 до 16 лет. Они вполне могли принимать решения, не нуждаясь в одобрении 16 различных уровней. Более того, мы четко знали, что в «Аль-Каиде» нет 17 уровней одобрения принятого решения. Они работают мелкими сообществами, что позволяет им действовать быстрее, чем большому и бюрократическому правительству США. Разумеется, это дает преимущество противнику.

Мой совет руководителям любой организации состоит в том, чтобы определиться с количеством звеньев между ними и теми, кто отвечает за выполнение фундаментальных задач данного учреждения. Есть все шансы, что они обнаружат ненужные управленческие уровни. Попытайтесь сократить их и дать им какую-то более производительную работу.

Юристы напоминают бобров. Они стараются пробраться в середину потока, чтобы перекрыть его дамбой.

Перед тем как поговорить о юристах, раскрою один секрет: я бросил юридический вуз. Я хорошо учился в юридическом институте, мне он нравился, но я решил, что юридическая карьера не по мне. Я мог бы быть одним из немногих, кто работал в Вашингтоне и кто пришел к такому заключению достаточно рано. Или так иногда казалось. Я никогда не видел такого места, где так много людей имеют юридическую степень, однако не ведут юридическую практику и не имеют какого-либо интереса заниматься этим. Существовали еще другие юристы, которые, казалось, плодились спонтанно. Когда вы находите одного, то вдруг вы обнаруживаете еще нескольких.

Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять, почему у нас так много юристов. Мы живем в самом сутяжническом обществе на земле. Когда я входил в совет директоров международной энергетической компании «Эй-Би-Би»[31], управленческий аппарат был вынужден принять этот факт во внимание. Часто, когда им требовалось построить новый объект, они делали это за пределами Соединенных Штатов, и одной из приводимых причин был практикуемый юристами нашей страны отказ от сделки путем уплаты штрафа.

В обществе судебных дел, в какое превратилось наше общество, вполне естественно, что руководители должны стремиться получить юридическую консультацию. Но в этой реальности есть свои недостатки. Согласно одним статистическим исследованиям, которые поражают меня до сего дня, Пентагон приютил более десяти тысяч юристов. Чем примечательна эта цифра? Что ж, вот вам информация для размышления: в Пентагоне работает больше юристов, чем в министерстве юстиции! Как и все другие, юристы предпочитают чем-нибудь заниматься. А поскольку к Пентагону выдвигается так много судебных исков, многие из которых весьма пустые, каждое звено в министерстве, сверху донизу по командной цепочке, вынуждено регулярно получать юридическую консультацию дело за делом. Совет одного юриста может быть очень полезным. Два юриста, предлагающие свою консультацию, могут порой быть полезными, даже если они противоречат друг другу. Но 10 тысяч юристов – ну, тут можно сказать только одно: это уж слишком.

Наличие большого числа юристов может создать проблемы в любой организации. Работа юриста, по определению, заключается в даче консультации относительно правомочности тех или иных действий. Но совсем скоро в интересах «защиты» министерства юристы могут стать препоной для осуществления вообще каких-либо действий.

Юристы могут помочь своими консультациями военным официальным лицам, но меня очень беспокоит, когда юристы уже начинают принимать решения за политических деятелей или за тех, кто находится на передовых позициях, а не просто дают им юридическую консультацию. Если вы работаете в организации и обнаружите, что правовики принимают решения вместо того, чтобы давать советы по каким-то вопросам, тогда, возможно, вам следует сократить их число. Если же вам действительно нужна армия юристов по любому вопросу, которым занимается ваша организация, тогда, вероятно, у вас совсем другая проблема.

Иногда необходимо убить курицу, чтобы напугать обезьян.

Когда вам действительно необходимо сразиться с чиновничеством напрямую в ходе того, что, по всей вероятности, окажется весьма резонансным сражением, вспомните слова Наполеона: «Если вы начали брать Вену, берите Вену». Немногие, кто начинает и терпит поражение в крупном кровавом сражении против бюрократии, имеют смелость и силы попытаться сделать это еще раз.

Одна из наших трудных битв с бюрократией в Пентагоне шла вокруг создания системы кадров национальной безопасности. Из-за правил, предписаний, профсоюзов гражданскому руководителю стало трудно принимать на работу, увольнять, продвигать по службе, стимулировать или переводить штатских сотрудников. Все дело шло к тому, что когда управленцам требовалось выполнить специфическую задачу, они чувствовали себя вынужденными подключать военный персонал или контрактников для выполнения данной работы. Делали это они по понятной причине: военный персонал может быть задействован очень быстро, а когда работа завершена, его можно убрать. То же самое относится и к контрактникам. Но не так с гражданскими служащими.

В результате, естественно, идет напрасная трата денег налогоплательщиков. Министерство платит зарплаты гражданским работникам, но обходится без них, потому что ими трудно эффективно управлять. Хуже того, министерство задействует военный личный состав, снимая его с военных работ для выполнения гражданских задач. И министерство платит находящимся на контрактной службе за выполнение заданий, которые могли бы быть сделаны гражданской рабочей силой.

Профсоюзные боссы не хотят внесения изменений в существующую систему, которую они помогали формировать, – и по понятным причинам. Статус-кво их вполне устраивал. Но в 2005 году, после длительного сражения нам в конце концов удалось ввести в действие систему кадров национальной безопасности, которая включала обычный для частного сектора принцип «оплата по результатам». Однако на это потребовались многолетние усилия.

Хотя новая система нас не совсем устраивала, это было только начало. К моему сожалению, после того как я покинул министерство, эта победа была в большой степени утрачена. Возможно, кто-то в министерстве полагал, что битва выиграна, или, возможно, там не понимали важности того, что мы пытались сделать. Каковы бы ни были причины, профсоюзы в правительственных учреждениях оказались в состоянии успешно прикончить все основные элементы новой кадровой системы. Сегодня министерство вновь почти вернулось на те же позиции, на которых оно находилось ранее, и потребуется больше времени для возможной победы в повторной битве. Урок, конечно, состоит в том, что даже если вы выигрываете трудное сражение против бюрократии, вы не можете ни на секунду отвернуться в сторону.

Говоря о такой, казалось бы, закоснелой организации, как министерство обороны (читателя этой главы можно было бы простить за мысль о том, что управлять ею является бесполезным занятием), следует подчеркнуть, что в ней работают поистине замечательные люди – как военные, так и гражданские, в сущности, несколько миллионов человек. Они все много работают, очень находчивы, и они посвятили свою жизнь защите американского народа. Почти 2,5 миллиона мужчин и женщин, служащих в военной форме, причем каждый из них является добровольцем. Они – пример преданности и патриотизма, которые хорошо подготовленные люди с высоким уровнем мотивации могут привнести в эту организацию. В целом армия США со всей очевидностью самое замечательное руководящее учреждение в мире.

Глава одиннадцатая. Уроки самых успешных в мире руководящих организаций

Вашингтон. Грант. Паттон. Маршалл. Эйзенхауэр. Нимиц. Каждый из них был успешным руководителем. И тем не менее у каждого была своя отличительная черта, своя индивидуальность и свой стиль. Современники описывали Джорджа Вашингтона как чопорного и церемонного человека. О спокойном Улиссе С. Гранте Линкольн однажды сказал: «Он из всех людей, которых вы когда-либо знавали, привлекал к себе минимум внимания. Я полагаю, что он находился в этой комнате минуту или около того назад, а я мог и не заметить, что он был здесь». Паттон, напротив, всегда стремился привлечь к себе внимание окружающих. С преисполненной важностью походкой, напыщенный и склонный к конфронтации Паттон был человеком, который вызывал чувство великой верности в своих войсках, и тем не менее на него обрушился поток нареканий за то, что он сквернословил и занимался рукоприкладством в отношении собственных солдат.