Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс

♦ со временем стороны проникаются друг к другу все большим доверием и возникает обоюдное желание доставлять другому только радость;

♦ взаимное доверие и желание нести радость переходят в стиль работы всей команды, охватывая всех ее членов.

Иначе говоря, выдающиеся успехи всегда являются результатом конструктивного диалога. Когда менеджеру удается создать в команде такую плодотворную атмосферу, человек перестает относиться к работе лишь как к средству заработка, а начинает стремиться к тому, чтобы добиться отличных результатов, проявить себя и внести вклад в достижения команды. Это делает повседневную работу интереснее, привносит в нее азарт и энтузиазм, потому что, как говорит Делла Гармори, «диалог – это начало начал».

«Диалог – это начало начал»

Грамотное управление эффективностью

Итак, грамотное управление эффективностью становится еще и средством создания положительного эмоционального настроя, когда в команде налаживаются крепкие, заботливые взаимоотношения, делающие повседневную работу интересной, развивающей и приносящей удовлетворение (рис. 8.1). Все остальные элементы остаются без изменений, но именно этот важный «довесок» создает нужную энергетику.

Рис. 8.1. Формула грамотного управления эффективностью

Налаживание взаимоотношений в виртуальных командах

Выстраивать и поддерживать хорошие взаимоотношения всегда проще при личном общении, а потому руководство виртуальными командами отличается повышенной степенью сложности. Даже если это трудноосуществимо и для этого придется совершить дальнее путешествие, я бы все-таки рекомендовала вам встретиться в начале сотрудничества для личного знакомства и установления контакта.

Эндрю Ротсей из Boehringer Ingelheim – начальник Джона Мак-Интоша (John Mcintosh), чей офис находится в Шотландии. Поэтому они договорились организовывать встречи в формате один на один в начале каждого года и теперь ездят друг к другу по очереди. Джон очень дорожит этими встречами: они показывают, насколько их сотрудничество важно для Эндрю. Если с самого начала приложить некоторые усилия для налаживания контакта, потом вам будет гораздо легче общаться – не только лично, но и удаленно, по телефону или электронной почте.

Примеры грамотного управления эффективностью

Вдохновляющие менеджеры считают управление эффективностью исключительно важной частью своей работы, а потому не жалеют времени и сил на то, чтобы выполнять эту функцию с наибольшей пользой для своих подчиненных. В то же время у каждого менеджера свой подход к данному вопросу. Рассмотрим несколько примеров.

Data Connection

В компании Data Connection обычно проводят целую серию индивидуальных встреч, посвященных вопросам эффективности труда.

♦ Раз в неделю каждый сотрудник встречается со своим менеджером для обсуждения хода работ по проекту и проверки степени выполнения плана.

♦ По мере необходимости проводятся и незапланированные обсуждения. Это крайне важно для соблюдения плановых параметров проекта: гораздо лучше все обсудить сразу же, нежели ждать конца недели только для того, чтобы выяснить, что работа по проекту шла не в том направлении и отставание составляет уже две недели.

♦ Существует девятимесячный цикл управления эффективностью: аттестационные беседы посвящаются оценке индивидуальных трудовых показателей за истекшие девять месяцев, а также обсуждению долгосрочных перспектив и наиболее актуальных направлений развития профессиональных способностей сотрудника. Последние заносятся в индивидуальную программу развития работника на девять месяцев, в которой, прежде всего, указываются результаты его деятельности за прошлый период и описываются профессиональные навыки и деловые качества, которые ему необходимо развивать. Такая программа представляет собой довольно объемистый документ, который составляется менеджером в письменном виде. В нем также фиксируется новый, после пересмотра по результатам аттестации, размер заработной платы сотрудника. Разработке данного документа предшествует целая серия шагов:

– менеджер встречается с подчиненным для обсуждения его показателей за истекший период, а также перспектив на будущее;

– после этого менеджер составляет отчет и обсуждает его со своим руководителем и другими представителями высшего руководства; они высказывают свое мнение о данном сотруднике и дополняют тем самым оценку менеджера;

– подчиненный и менеджер вместе читают отчет и обсуждают его, чтобы снять возможные вопросы и сомнения;

– затем происходит трехсторонняя беседа подчиненного с менеджером и руководителем этого менеджера;

– после этого они встречаются с высшим руководством, чтобы всем вместе обсудить достижения и перспективы на будущее.

♦ Существует также и более оперативный документ – индивидуальный план развития (ИПР), своего рода «младший брат» долгосрочной программы развития, описанной в предыдущем пункте. В ИПР фиксируются цели и задачи на следующие три месяца и намечаются конкретные действия, которые направлены на реализацию общей концепции, прописанной в долгосрочной программе развития.

Генеральный директор компании знакомится со всеми программами развития, и это лишний раз доказывает, насколько важной он считает данную процедуру. Data Connection – относительно небольшая компания, но это не значит, что в крупных организациях невозможно проявление подобной самоотдачи со стороны высокопоставленных руководителей. Просто нужно вовлекать в процесс аттестации не только управляющих подразделениями, но и руководителей, стоящих на один или два уровня иерархии выше.

Freedom Finance

Шарлотта Дженнингс (Charlotte Jennings), начальница Эл-лисон Николл по компании Freedom Finance, проводит индивидуальные встречи со всеми своими непосредственными подчиненными раз в месяц. Она прекрасно понимает, что сотрудники вынуждены тратить на эти встречи свое время: «Вы сами можете распоряжаться своим временем, так что решайте, что нам следует обсудить. Мы поговорим о вас и вашей работе, обсудим все, что вас интересует».

Вместе с тем есть несколько вопросов, которые она традиционно задает подчиненным в начале беседы. Они должны:

♦ рассказать ей о трех своих последних достижениях;

♦ описать три альтернативных метода выполнения какой-то задачи;

♦ обозначить свои сильные стороны, а также навыки, которые еще необходимо развить.

Прояснение этих базовых аспектов формирует отправную точку для дискуссии и задает тон для полноценного, содержательного обсуждения. Если Шарлотта желает затронуть какие-то еще вопросы, она тоже вынесет их на обсуждение, но только в том случае, если сотрудник, с которым она общается, не сделает этого сам.