Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс

В итоге Делла пришла к следующим выводам:

♦ «На мне не должно все держаться». Эта история показала, насколько сильно сотрудники Деллы зависели от нее лично. В результате все «замыкалось» на одном человеке, а сами члены команды друг друга поддержать были неспособны, так как привыкли полагаться на Деллу.

♦ «Я должна была понять, что этой сотруднице следовало уделить первоочередное внимание, а всем остальным дать проявить больше самостоятельности». И вправду, хорошая мысль – если задачи мы расставляем по приоритету, то почему бы не поступать так и с нашими подчиненными? Если бы Делла вовремя заметила проблему, то могла бы совершенно безболезненно на время оставить без присмотра сотрудников, которые и сами неплохо справляются, и бросить все силы на помощь тем, кому это действительно необходимо.

Делла решила, что если такое повторится, она, прежде всего, постарается понять, кто из сотрудников больше нуждается в помощи, и приставит к нему другого члена команды, который будет оказывать ему поддержку столько, сколько потребуется. Необязательно, чтобы эту помощь оказывала лично она: главное, чтобы этому человеку уделялось должное внимание.

Члены команды Деллы разбросаны по разным офисам, а потому неудивительно, что они привыкли ждать распоряжений от нее лично. В каком формате ни работала бы ваша команда, сидят ли ваши сотрудники в одном здании или разбросаны по всему свету, стоит заранее продумать, что вы станете делать, когда в вашей жизни наступят трудные времена. Готовы ли члены вашей команды поддержать своих коллег, если вас не будет рядом? Обсудите это с сотрудниками и составьте план действий на случай чрезвычайной ситуации: это важно уже потому, что позволит вам продемонстрировать, что вы член команды, которому также время от времени необходима поддержка.

Выводы

♦ Команды – как семьи, и вам решать, какую семью вы хотите построить.

♦ Собрав вместе всех сотрудников, разработайте с ними четкий устав вашей команды и определите правила поведения на будущее.

♦ В сплоченных командах – крепкие взаимоотношения, так что используйте каждую возможность, чтобы помочь своим подчиненным лучше узнать друг друга.

♦ Если у сотрудников не получается работать слаженно, необходимо заняться этой проблемой. Если для этого вам придется вывести кого-то из состава команды, то так тому и быть: это ваша работа – разбираться в том числе и с такими, не самыми приятными делами. Промедление в данном случае чревато серьезными потерями эффективности в работе.

♦ Руководить командой можно по-разному:

– не обязательно быть специалистом во всех областях – вы вполне можете привлечь в команду людей, которые лучше вас разбираются в том или ином вопросе;

– вы можете быть на дружеской ноге со своими подчиненными, но в разумных пределах и при одном условии: если вы при этом сможете проявить жесткость, когда понадобится;

– выбор способа организации рабочих мест – отдельные кабинеты или офис с открытой планировкой – зависит от вас; главное, чтобы вы были открыты для общения;

♦ лучше «перебор» взаимодействия, чем «недобор» – поскольку вы должны быть в курсе всех дел в команде, позаботьтесь о том, чтобы с вами можно было действительно запросто и свободно поговорить.

План действий

С проблемными командами

На сегодня

♦ Изложите на бумаге все свои беспокойства по поводу команды и договоритесь о времени встречи с начальством и сотрудниками отдела по работе с персоналом.

На следующую неделю

♦ Поговорите с членами команды о новом стиле работы и целях на будущее.

♦ Договоритесь об индивидуальных встречах с членами команды и начните сбор сведений о том, как сотрудники оценивают поведение и работу своих коллег.

♦ Проведите эти встречи как можно скорее.

На следующий месяц

♦ Регулярно проводите индивидуальные встречи с сотрудниками для оценки достигнутых результатов.

♦ Настойчиво объясняйте сотрудникам, что сохранение существующего положения вещей более невозможно.

♦ Старайтесь исправно вести записи и держать в порядке всю документацию, чтобы, если понадобится, у вас на руках были все необходимые подтверждения и, соответственно, все основания для выведения профнепригодного сотрудника из состава команды.

К концу квартала

♦ Итак, вы освободились от «раскольников», и у вас сформировалась команда конструктивно настроенных сотрудников.

С работоспособными командами

На сегодня

♦ Выделите в своем графике время, чтобы спокойно подумать над тем, какую команду вы хотите создать.

♦ Сходите пообедать с сотрудниками (теми, кто окажется поблизости и не занят) и узнайте, как у них дела.

На следующую неделю

♦ Проведите собрание с участием всех сотрудников и утвердите устав команды.

♦ Выражайтесь как можно яснее и конкретнее, чтобы каждый понял, «как у нас тут принято работать».

На следующий месяц

♦ Назначьте время, чтобы всей командой обсудить планы на будущее и согласовать следующие шаги по их реализации.

♦ Организуйте развлекательное мероприятие, заранее узнав, что порадовало бы ваших сотрудников больше всего.

♦ Раз в неделю ходите с одним из сотрудников по очереди обедать или посидеть в кафе, чтобы просто поболтать.

8. Как управлять эффективностью

Решите для себя, какие сражения вам во что бы то ни стало надо выиграть, а какие – вы готовы проиграть.

«Бен всегда говорил мне, что я делаю правильно, а в чем ошибаюсь. Я благодарен ему за то, что он помог мне открыть глаза. Со временем ему удалось вытащить меня из моего «уютного гнездышка» и освободиться от иллюзий. Я убедился, что этому человеку можно доверять». Так говорит Энди Саммерскейлз (Andy Summerscales) из компании Mace об индивидуальных встречах со своим менеджером Беном Вудом.

Лично мне управление эффективностью чем-то напоминает покупку одежды. Продавец, который честно говорит мне, что в этом наряде я выгляжу ужасно, и помогает найти вещь, которая действительно мне идет, имеет все шансы завоевать мое доверие. Точно так же и честный менеджер, который смело говорит подчиненным об их ошибках и старательно помогает им их исправить, – такой руководитель сможет быстро заслужить доверие коллектива. Как правило, человек догадывается, что стал плохо справляться с работой, но продолжает усердно делать все, что в его силах, в надежде, что сумеет исправиться прежде, чем кто-либо что-то заметит. На самом деле все подобные потуги – это как ношение мешковатого костюма: недостатки замечают все. Поэтому чем скорее вы возьметесь за решение проблемы, тем лучше будет для всех.