Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота

Обязанности участника тренинга:

До тренинга:

• Помогает выяснить, необходимо ли ему и его коллегам бизнес-обучение;

• Участвует в пред-тренинговых мероприятиях;

• Выполняет необходимые предварительные задания;

• Высыпается и внутренне настраивается на активную работу в рамках тренинга.

В течение тренинга:

• Открыто и с интересом воспринимает новую информацию;

• Активно работает;

• Задает вопросы, обменивается идеями с коллегами и тренером;

• Постоянно проводит параллели со своей работой;

• Письменно фиксирует все важные моменты тренинга;

• Выполняет все упражнения с максимальной отдачей. Должен продемонстрировать тот максимум, на который способен!

После тренинга:

• Подводит с коллегами итоги обучения – какие знания и навыки приобретены;

• Поддерживает постоянный контакт и обратную связь с тренером;

• Не откладывает применение полученных знаний и навыков в долгий ящик;

• Если существуют барьеры, мешающие использовать новые знания и навыки, обсуждает эту проблему с руководством.

Только что мы с вами разобрали перечень обязанностей руководителя и участников тренинга. А что же должен делать сам бизнес-тренер? Прежде всего, передать максимум опыта, навыков и знаний сотрудникам компании-клиента! Лично я с успехом использую для этого свою авторскую методику «Максимальный результат» (рис. 9.1), которая включает в себя следующие этапы и мероприятия:

Этап I. Подготовка

Нуждается ли ваша компания в корпоративном обучении? Чтобы ответить на этот вопрос, я провожу ряд встреч с генеральным директором и начальниками подразделений. Важно понять, каких результатов ожидает руководство – и уже исходя из этого, решить, можно ли достичь указанных целей только при помощи тренинга.

Все дело в том, что тренинг – это лишь верхушка айсберга. Для исправления ситуации в компании может потребоваться использование сразу нескольких методик и инструментов. В их числе разработка и внедрение стандартов обслуживания, обучение управленцев, изменение мотивации сотрудников, смена поставщиков, коррекция стратегии развития фирмы в целом и т. д.

Если мы понимаем, что обучение действительно необходимо и поможет достижению поставленных целей, переходим к более детальному уточнению его целей и задач.

Встречаясь с руководством компании, мы четко определяемся, какие результаты должны быть получены в процессе обучения сотрудников. С использованием этой информации я разрабатываю программу тренинга индивидуально для каждой фирмы, «под клиента».

Рис. 9.1 Схема действий по реализации авторской технологии «Максимальный результат»

Анкеты, разработанные для участников тренинга, заполняются участниками в электронном виде либо на бумажных носителях. Это позволяет выявить рабочие вопросы и ситуации, которые нуждаются в проработке. Кроме того, анкетирование снижает эффект неожиданности для участников тренинга, мотивирует и вовлекает их в процесс обучения.

При необходимости проводится анализ конкурентных преимуществ и слабых сторон компании-заказчика, ее стратегии развития, возможно проведение акции «Тайный покупатель». Вся полученная информация используется для корректировки обучающей программы.

Следующий шаг – определение методики оценки результатов тренинга. К примеру, за основу мы возьмем четырехуровневую модель Киркпатрика, для использования которой подготовим следующие инструменты:

• разработанную анкету обратной связи;

• тест на проверку знаний;

• чек-лист «MUST» (что должен уметь сотрудник, какие поведенческие модели демонстрировать при работе);

• список бизнес-показателей работы компании, значение которых должно измениться после проведения тренинга и способы их оценки.

Отдельным пунктом разрабатывается программа посттренингового сопровождения – в ней подробным образом указывается, что должны делать сотрудники, руководитель и бизнес-тренер для закрепления полученных знаний и навыков на тренинге. При этом процедуры оценки результатов бизнес-тренинга и программа посттренинга разрабатываются индивидуально для каждого клиента.

Чтобы упорядочить взаимодействие с клиентом, мы согласовываем, что именно должен обеспечить заказчик, а что – тренер. Чаще всего от представителя клиента (к примеру, руководителя отдела продаж) требуется:

• Заранее предупредить сотрудников, чтобы они могли спланировать свое время и настроиться на тренинг;

• Знать ключевые идеи тренинга, чтобы иметь представление о рабочих моментах, в которых сотрудник сможет применить полученные навыки;

• Кратко объяснить подчиненным важность тренинга, основные его цели, содержание, формат и применимость в работе (почему, когда, где и как он или она будет применять полученные знания и навыки, почему их применение важно и т. д.);

• Акцентировать внимание сотрудников на важности 100 % посещения тренинга и активного в нем участия;

• Предоставить сотруднику, проходящему обучение, время для выполнения заданий, заполнения анкет или встреч по оценке потребностей в обучении;

• Попросить подчиненного предоставить свои комментарии и оценку тренинга после его проведения;

• Включить применение знаний и навыков, полученных во время тренинга, в систему оценки и т. д.

Согласование основных организационных моментов: даты, места и времени проведения тренинга. К примеру, длительность обучения может составлять 16 часов, а сам он будет проходить два будних дня. Возможны и другие варианты, например 4 блока по 4 часа. После утверждения с клиентом подписывается договор на оказание услуг.