Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота

В этом случае специалист, уже владея теоретическими знаниями, может самостоятельно проводить посттренинг – предварительно проконсультировавшись с тренером относительно длительности заданий, формата мероприятий, интенсивности работы и т. д.

Ниже я приведу один из вариантов, как именно может быть организовано посттренинговое сопровождение силами самой компании. Обращаю ваше внимание на то, что каждая организация индивидуальна – для каждого случая мероприятия и действия могут отличаться от приведенных.

Посттренинг осуществляет непосредственный руководитель

1. В конце тренинга руководитель просит каждого участника зафиксировать 1–3 навыка, которые они хотели бы отработать при тренировке на рабочем месте. Их необходимо записать – чтобы было к чему вернуться при групповом обсуждении.

2. Через два-три дня руководитель просит каждого участника написать ему по электронной почте коротко о паре самых важных моментов, которые участники обучения усвоили на тренинге.

3. Спустя несколько недель руководитель рассылает группе их ответы с выводами и рекомендациями. Это позволит участникам вернуться в тему тренинга, вспомнить свои мысли, рассуждения и намерения.

4. После того, как с момента окончания тренинга пройдет неделя, руководитель выборочно обзванивает несколько участников – спросите у них, какие техники после прохождения тренинга они попробовали применить, есть ли положительный результат? Если есть возможность и смысл, опубликуйте данные в месте общего доступа (корпоративные интернет– и локальные ресурсы, арендованная LMS) или разошлите всем успешные примеры по электронной почте.

5. Если это уместно и выполнимо, сделайте внутрифирменную рассылку корпоративной статистики, связанной с темой тренинга. К примеру, вы можете оповестить всех сотрудников о том, сократилось ли число жалоб, выросли ли объемы продаж, изменилось ли количество результативных звонков.

Если вы оцениваете эффективность тренинга по модели Киркпатрика до третьего уровня, тратить время на сбор такой статистики не нужно. Она накопится сама собой, ведь вы еще до начала тренинга выяснили, на какие именно показатели деятельности он влияет, а после обучения замерили их динамику. Ну и, разумеется, сопроводите статистику своими комментариями и рекомендациями.

6. Пройдет еще несколько недель, и вы должны будете отправить участникам небольшой опросник. Если его составит бизнес-тренер вместе с руководителем группы обучающихся – отлично! Иногда лучше составлять тест спустя некоторое время после тренинга, когда круг проблем уже выявлен, и ясно, чему нужно уделять внимание в тесте.

Если темой обучения был тайм-менеджмент, попросите обучавшихся назвать наибольшее число способов борьбы с откладыванием дел «на потом», после пусть они отметят, какими из них они действительно пользуются. Если вы не хотите, чтобы участники подглядывали в тренинговые материалы, соберите их ненадолго в аудитории, но обязательно предупредите, что планируете небольшое тестирование.

По ответам вы увидите, в чем именно заключается проблема и на что нужно обратить внимание при дальнейшей проработке навыка. Опубликуйте ответы сотрудников, наградите автора самого лучшего – это не потребует больших усилий и замотивирует работников.

7. Организуйте тематический клуб, в котором можно проводить групповой коучинг, упражнения на закрепление знаний и навыков, круглые столы, анализировать статистику и материалы по теме обучения и т. д.

8. Спустя полгода после окончания тренинга, можно провести корпоративную конференцию по его тематике. Выступить могут как сами участники занятий, так и приглашенные выступающие – мотивационные спикеры, которые подтолкнут сотрудников на продолжение самосовершенствования в своих навыках.

9. Воспользуйтесь корпоративной библиотекой или хранилищем оцифрованных материалов – если в вашей фирме такого нет, обязательно создайте! Тренер может сделать подборку материалов, связанных с темой тренинга. Лучший вариант – если руководитель обучающихся лично примет участие в сборе необходимой литературы, поможет составлять список и покажет собственную заинтересованность в том, чтобы его подчиненные росли в профессиональном плане.

10. Часть плановых собраний отделов можно посвящать теме тренинга – например, периодически обсуждать с сотрудниками дела относительно применения новых методик и навыков в рабочем процессе.

Как вы понимаете, получить знания и выработать навыки – лишь половина успеха. Важно научить сотрудников развивать их и эффективно применять в ежедневной работе. Посттренинговое сопровождение в любом из своих форматов способно решить эту задачу, превратив позитивные тренинговые эффекты в реальное конкурентное преимущество вашей компании.

Глава 9

От чего еще зависит результат бизнес-тренинга?

Пациент пишет письмо своему личному врачу-психологу: «Доктор, обращаюсь к вам за советом. Вот уже три года я занимаю должность заместителя генерального директора крупной фирмы. Мне это надоело, и я хочу получить повышение. Посоветуйте мне, как поступить, вы же психолог!»

Специалист отвечает пациенту: «Высылаю вам два письма. Первое содержит древний магический рецепт, а второе вы должны вскрыть только после выполнения всего того, что указано в первом письме. Итак, вам надо приготовить смесь из отвара мышиных лапок, настойки на гвоздях и лошадиного навоза. Затем приходите на работу, раздеваетесь догола, намазываетесь этой смесью и бегаете в таком виде по всем отделам фирмы строго с 9.00 по 9.30. Одурманивающий эффект от мази заставит всех ваших сотрудников забыть о происшедшем, а директор в состоянии гипноза уволится по собственному желанию, после чего вы займете его кресло».

Сказано – сделано. Пациент приготовил состав, разделся, пришел на работу, намазался и бегал в таком виде по офису среди ошарашенных сотрудников точно с 9.00 по 9.30. Затем вернулся домой и, в предвкушении успеха, вскрыл второе письмо психолога. В нем было написано: «С первым апреля!»

Мораль: если не хотите оказаться в подобной ситуации, оценивайте ее объективно. Восприятие тренера или эксперта как чудотворца неизбежно заканчивается разочарованием. Руководство компании, ее коллектив должны быть полностью вовлечены в работу по подготовке и проведению тренинга, иначе результаты обучения сводятся к нулю.