Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота

Да, удачно проведенный тренинг действительно заряжает сотрудников бодростью, учит новым знаниям и навыкам. Но, увы, не на всю оставшуюся жизнь. На протяжении тренинга людям дается концентрированная доза формирования навыков – как правило, нескольких. После этого начинается реальная работа, и очевидно, что в жизни люди применяют и развивают не все эти приемы и методики. Какие-то из них подкрепляются практикой, какие-то со временем забываются – все это абсолютно естественно.

Другой вопрос, как не дать людям забыть полученную информацию и навыки? Вариантов несколько, но смысл сводится к одному – их надо поддерживать и периодически освежать. Посттренинг вам в помощь!

«Место проведения? Вот прямо в рабочем офисе и проведём. Столы только сдвинем»

Можно сколь угодно долго сравнивать достоинства и недостатки различных мест проведения тренинга, но ясно одно – обучению на работе нужно сказать «нет»!

Поясню: приходя в свой кабинет, сотрудники тут же окунаются в мутную реку ежедневной рутинной работы. Коллеги из других отделов пытаются решить с ними массу срочных вопросов. Постоянно звонят клиенты. В корпоративной почте висят непрочтенные письма от руководителя – список можно продолжать бесконечно, но результат один: ни о каком погружении в атмосферу тренинга не может быть и речи.

«Мы не можем прислать нескольких сотрудников на тренинг, они очень заняты. Давайте сделаем видеозапись, а потом они посмотрят её?»

Технически видеозапись тренинга сделать очень легко, но никакого смысла в ее просмотре нет. Вы все еще уверены в том, что сотрудники будут досматривать видео до конца? Может быть, такой просмотр – если он, конечно, будет – что-то даст им в плане профессионального роста и приобретения новых навыков? Нет, нет и еще раз нет!

Тренинг – это онлайн, активность, полное эмоциональное погружение, интеллектуальный драйв. Видеозапись – это скука и чуткий сон на рабочем месте. Ваш сотрудник просто не поймёт, что именно происходит на экране и не получит никаких новых навыков.

«Дорого все это… Придется хотя бы на питании участников тренинга экономить…»

Очень опрометчивое решение. Мы устроены так, что воспринимаем происходящее через призму собственных потребностей: поэтому первое, что вспомнят люди – то, как их не накормили на тренинге. Оплатите питание участников или организуйте возможность посещения кафе с приемлемыми ценами: так вы не только не рискуете своей репутацией, но и увеличиваете эффективность обучения.

Но обучение – это только полдела. Нужно сделать так, чтобы его положительный эффект сохранялся как можно дольше, а сотрудники, прошедшие тренинг, могли делиться своими навыками с коллегами. Руководство должно заняться этим вопросом вплотную: корпоративная культура, направленная на получение и распространение новых знаний – залог успеха! (И, заодно, меньших трат на посттренинг в дальнейшем.)

К слову, вопрос передачи знаний от опытного сотрудника недавно пришедшему – серьезный барьер на пути построения такой корпоративной культуры. Так почему же «старики» не хотят делиться тем, что знают (таблица 9.2)?

Итак, что же получается в итоге? Какие обязанности возлагаются на руководителей и работников во время подготовки и проведения бизнес-обучения?

Таблица 9.2 Причины нежелания поделиться имеющейся информацией

Обязанности руководителя:

До тренинга

• Заранее предупредить сотрудников, чтобы те могли спланировать свое время и настроиться на тренинг;

• Не сопротивляться! Поддерживать решение об участии подчиненного в тренинге;

• Не говорить подчиненному (прямо или между строк) нечто вроде: «понятия не имею почему, но руководство хочет, чтобы Вы были на этом тренинге. Я понимаю, что это пустая трата времени и денег. Вам придется потом работать интенсивнее, чтобы успеть выполнить накопившиеся за время обучения задания. Я понимаю, что тренинг может оказаться бесполезным, но Вы должны его пройти. Когда вернетесь, Вам придется забыть о той ерунде, которую там говорили, вернуться к реальности и работать еще усерднее…»;

• Регулярно обсуждать (именно обсуждать, а не указывать) с подчиненным, что нужно для лучшего выполнения работы;

• Знать ключевые идеи тренинга. Руководитель должен понимать, где и как подчиненный сможет выгодно применить полученные навыки и знания.

• Кратко объяснить работнику важность тренинга, его основные цели, содержание, формат и применимость полученных знаний в работе (почему, когда, где и как он или она будет применять полученные знания и навыки, почему их применение важно и нужно);

• Подчеркнуть важность постоянного посещения тренингов и активного участия;

• Предоставить работникам время для выполнения заданий, заполнения анкет или встреч по оценке потребностей в обучении;

• Попросить подчиненных предоставить после тренинга свои комментарии и оценку проведенного обучения;

• Включить применение знаний/навыков, полученных во время тренинга в систему оценки выполнения работы.

На всем протяжении тренинга:

• Освободите сотрудников, участвующих в тренинге, от работы – все свое внимание они должны сфокусировать только на обучении;

• Если нужно, временно передайте объем работы обучающихся другим сотрудникам;

• Контролируйте посещение и степень участия работников в тренинге;

• Будьте готовы к изменению поведения сотрудника, посещающего тренинг – и, если это необходимо, измените свое.

После тренинга вы должны:

• Потребовать как можно более полную обратную связь по тренингу;

• Потребовать от сотрудников план действий по внедрению новых знаний/навыков, приобретенных на тренинге и контролировать его соблюдение;

• Предоставить работникам все возможности для использования новых знаний и навыков;

• Лично обсудить с подчиненными результаты тренинга и его процесс;

• Быть моделью поведения, которого вы требуете от своих сотрудников;

• Пересмотреть существующие в отделе или компании системы оценки, контроля и стимулирования – конечно, если это сделает внедрение полученных знаний и навыков более эффективным.

Обязанности участника тренинга: